Психология согласия - Роберт Чалдини (2017)

Вооружившись этим открытием, я взял все страницы, которые написал в университете, и отредактировал их дома. Предприятие того стоило. Примите как доказательство, что первоначальный зачин книги – «Моя научная субдисциплина, экспериментальная социальная психология, имеет своей главной сферой изучение процесса социального влияния…» – изменился (и слава богу), став таким: «Теперь я могу свободно в этом признаться: всю свою жизнь я был простофилей». Понять, что делать дальше, было нетрудно. Корпение над книгой было перенесено домой, в то время как предназначенная для коллег работа перебазировалась в университетский кабинет (Примечание 56).

Уроки, извлеченные из этого опыта, выходят за рамки создания научно-популярной литературы. Они применимы к гораздо более широкому вопросу.

Как любой из нас может пре-убедительно оформить среду вокруг себя, чтобы она направляла его через избранные ассоциативные пути («колеи») к желанной цели?

Консалтинговые фирмы разрабатывают для корпоративных клиентов системы, предназначенные стимулировать служащих к более эффективной работе – в основном с помощью программ поощрения. Разговаривая с проект-менеджером одной из этих фирм на конференции по маркетингу, я поднял вопрос, который регулярно задаю опытным практикам: что позволяет им добиваться успеха в своей сфере. В данном случае я спросил свою собеседницу, какие находки позволили ей создать самые успешные поощрительные программы.

Перечислив несколько факторов, чье позитивное воздействие ей было легко понять – в том числе опыт работы ее команды в индустрии клиента, уровень информированности, который команда клиента обеспечивала ее команде, количество подготовки со стороны обеих команд, – она упомянула и тот, воздействие которого приводило ее в недоумение. Это был тип рабочего пространства в штаб-квартире клиента, предоставленного для создания программ, которые впоследствии оказались особенно хороши. А именно – расположенные в центре помещения комнаты со стеклянными прозрачными стенами.

Моя собеседница сказала, что обратила внимание на этот странный результат, потому что ожидала обратного, думая, что вид служащих, мельтешащих вокруг, будет оттягивать внимание консультантов от важных размышлений, связанных с их задачей, и направлять на несущественные мелочи. «Вы бы ведь тоже так подумали?» – спросила она.

Тогда я рассказал ей свою историю с двумя письменными столами, объяснив, что когда-то я ответил бы положительно, но после этого важного опыта все изменилось. Теперь я считал, что моя собеседница недооценивает определенные аспекты рабочей среды, которые тесно связаны с успехом решения задачи. Я подозревал, что для создания оптимальной программы поощрения служащих ей и ее команде необходимо непрерывное визуальное воздействие тех самых служащих. В моем случае это было так: я нуждался в постоянных напоминаниях о своей аудитории, чтобы сохранять соответствующий стиль письма. Поэтому я решил писать свою книгу исключительно в пространстве, которое обеспечивало эти напоминания.

Мой рассказ ее убедил, но отнюдь не порадовал. Она заметила – и вполне обоснованно, – что у нее нет возможности выбирать идеальную для продуктивности среду, какая была у меня. Ее команда никогда не решала, какое рабочее пространство она получит в штаб-квартире клиента. Это всегда было прерогативой самого клиента.

«Кроме того, – пожаловалась она, – в большинстве этих зданий вообще нет конференц-комнаты со стеклянными стенами; так что даже знание, почему эти помещения так хорошо подходят для работы, мне не поможет». Моя собеседница завершила наш разговор разочарованная – но, как выяснилось, не побежденная.