Открытое мышление - Институт Арбингера (2017)

Автор статьи пишет: «Попович понимает, что без совершенства в отношениях идеальное выполнение игровых задач и сами блестящие результаты – колоссы на глиняных ногах. Сознательно улучшая внутрикомандные отношения, Spurs имеет возможность достигать наивысших эффектов в выполнении игровых задач, а в результате побеждать»[12].

Тренеры и игроки команды показывают, что вместе можно добиться гораздо большего эффекта, чем вы хотели бы или могли сделать в одиночку. Дело в том, что эти спортсмены посвящают себя чему-то большему – организационные и межличностные факторы требуют от них оптимальных действий. Все члены San Antonio Spurs – от генерального менеджера до тренеров и игроков – помогают преуспеть друг другу. В то же время многие команды – честно говоря, их большинство – состоят из индивидуалов, думающих лишь о собственном результате. Таким командам и приблизиться не удастся к устойчивым успехам Spurs, пока все их участники не станут так же заинтересованы в успехе своих коллег, как и в собственном.

Итак, мы разобрались, как выглядит воплощение закрытого мышления в межличностных отношениях и внутри организаций. Теперь рассмотрим зарекомендовавшую себя методологию перехода от закрытого мышления к открытому.

Часть III. Как стать более открытым

8. Схема открытого мышления

В главе 7 мы рассказали об открытом мышлении и том, как оно влияет на восприятие своей роли и своих обязательств – в работе и во всем остальном. Вершина такого образа действий – концентрация на потребностях, целях и проблемах тех, в отношении кого человек имеет обязательства. Те, кто работает на основе открытого мышления, принимают ответственность за свое воздействие на результаты подчиненных, клиентов, коллег и руководства. Они готовы полностью отвечать за все то влияние, которое оказывают на организацию.

Наблюдая за людьми, постоянно использующими в работе эти принципы, мы выявили общую схему их работы:

1. Они видят потребности, цели и проблемы других.

2. Они прилагают усилия, чтобы помочь другим.

3. Они понимают свое воздействие на результаты других и берут на себя ответственность за это.

Таков практический пошаговый подход к внедрению и поддержанию открытого мышления в действии. Эту схему можно запомнить с помощью простой аббревиатуры ВПО – видение других, приложение усилий, оценка воздействия. Мы воспроизводим ее на рис. 12.

Рис. 12. Схема открытого мышления

Силу подхода, связанного с открытым мышлением, можно рассмотреть на примере спасения компании Ford Motor, которое началось с прихода нового CEO – Алана Малалли.

Малалли 37 лет работал в компании Boeing, где способствовал успеху подразделения гражданских реактивных самолетов. Уроженец Айовы с обезоруживающе скромными манерами в сочетании со стальным упорством и врожденным даром создавать команды, он стал президентом и CEO компании Ford в сентябре 2006 года. Компания в то время находилась в отчаянном положении. Она теряла по 17 миллиардов в год, и надеяться оставалось только на нового руководителя[13].

Вскоре Малалли обнаружил, что никто в Ford не чувствовал ответственности за проблемы компании. Ситуация была точно такой же, как в большинстве организаций: люди обычно оценивают себя гораздо выше, чем свои компании. Ford теряла миллиарды долларов ежегодно, в то время как все сотрудники компании считали, что уж они-то работают хорошо.