Открытое мышление - Институт Арбингера (2017)

Это стало откровением для команды Hope Arising сразу в двух отношениях. Во-первых, обнаружился показатель для оценки воздействия: количество дней, проведенных детьми в школе. Этот показатель мог отразить их воздействие на то, что было наиболее важно для клиентов организации, а данные можно было легко получить в местных муниципалитетах. Во-вторых, откровение касалось их собственной роли, которая состояла не в доставке воды, а в том, чтобы помочь детям ходить в школу. Это заставило задуматься, какими еще способами они могут помочь, помимо обеспечения деревень чистой водой.

Как выяснили в Hope Arising, реализация двух этапов схемы открытого мышления еще не все. Если мы не оценим воздействие наших усилий на цели тех, кого обслуживаем, то не поймем, как можно усовершенствовать свои действия, что в итоге обернется просто недостаточно хорошей работой.

10. Не ждите остальных

Если вы читали Leadership and Self-Deception или The Anatomy of Peace, то уже знакомы с персонажем по имени Лу Херберт. Образ Лу Херберта навеян фигурой Джека Хока, основателя и многолетнего СЕО сент-луисской компании Tubular Steel, национального поставщика продуктов из стали и углерода. Tubular пригласила одного из лучших консультантов, чтобы тот помог ей преодолеть внутренние распри в руководстве, которые сказывались на росте всей компании. Несколько месяцев пробовали один подход за другим, но успеха это не приносило. Тогда Джек спросил консультанта, что еще можно попробовать. Консультант был знаком с работой Института Арбингера и порекомендовал изучить наши идеи.

На первой встрече с Джеком и его командой мы постарались помочь каждому члену совета директоров заново оценить свое участие в проблемах компании, тщательно обдумав следующее утверждение: «С моей точки зрения, проблема во мне».

Хотя Джек очень хотел решить проблемы компании, сначала он не захотел пытаться применять это утверждение к себе. Вот что он сказал: «Я хочу, чтобы вы все меня поняли. Я велю изготовить постеры и развешу их по всему зданию». Затем, указав на собравшихся топ-менеджеров и сотрудников, добавил: «Не забывайте: с вашей точки зрения, проблема в вас». Все закатили глаза и закрыли лица трясущимися руками. Так легко вывести себя из уравнения при рассмотрении проблем организации и даже не понять, что именно ты сделал.

Проблемы в Tubular не были связаны с каким-то одним человеком, но было очевидно, что ни одну ситуацию нельзя разрешить, если люди не хотят понять, каким образом ее частью стали они сами. Вспомните историю Ford из главы 8. Там нежелание членов команды двигаться вперед и признавать свое участие в проблемах компании стало основной трудностью, которую Алану Малалли следовало устранить, прежде чем пытаться что-то улучшить. В случае с Ford переход на открытое мышление казался слишком рискованным для большинства руководителей – настолько, что они, по сути, отступили: лучше пусть команда терпит неудачу, чем они признаются в том, что их действия тоже привели к проблемам. Так и было, пока один человек не решился сделать первый ход и не продемонстрировал открытое мышление без какой-либо гарантии, что его примеру последуют остальные.

Таким образом, даже если цель смены типа мышления – заставить всех повернуться друг к другу, достижение этого возможно, только если люди готовы повернуться лицом к другим, не ожидая того же от остальных.