Бизнес-модели - Оливер Гассман, Каролин Франкенбергер, Микаэла Шик (2016)

Рассмотрение вашей бизнес-модели может послужить важным шагом на пути к переменам. Такой анализ проливает свет на неочевидные ранее недостатки и противоречия. При этом изучение сложившейся ситуации высвобождает энергию для изменений, важного аспекта инновационной деятельности. Осознание того, что логика вашей бизнес-модели лишь минимально отлична от доминирующей отраслевой логики, пробудит в вас готовность и желание меняться. Большинство руководителей понимают, что такие компании, как Apple и Google, добились успеха не потому, что следовали правилам, а потому, что устанавливали собственные правила и действовали вразрез с доминирующей отраслевой логикой.

При описании бизнес-модели мы рекомендуем отталкиваться от четырех ключевых измерений кто-что-как-почему. Следующие вопросы помогут вам справиться с этим заданием.

• Кто (клиенты)

– Каких клиентов и какие потребительские сегменты мы преимущественно обслуживаем?

– Каких взаимоотношений ожидают наши клиенты, и как мы поддерживаем эти отношения?

– Кого можно отнести к самым важным клиентам?

– Какие другие категории заинтересованных лиц необходимо принимать во внимание?

– С помощью каких каналов дистрибуции мы обслуживаем клиентов?

– Кто оказывает влияние на наших клиентов (авторитетные лица, заинтересованные группы, пользователи)?

– Разные отделы ведут себя по отношению к одним и тем же потребительским сегментам по-разному или одинаково?

– Какие люди стоят за нашими клиентами? Останутся ли эти люди с нами в ближайшие десять лет? (Людьми, стоящими за клиентами, зачастую пренебрегают, в особенности в секторе B2B.)

• Что (ценностное предложение)

– Какие проблемы клиентов мы решаем и какие потребности удовлетворяем?

– Какие товары и услуги мы для этого используем?

– Какова субъективно воспринимаемая полезность для клиента? Обычно это не то же самое, что технические спецификации товара или услуги.

– Какую стоимость или пользу мы приносим клиентам? В чем она выражается?

– Чем наши предложения отличаются от предложений конкурентов? Какие альтернативы имеются у клиентов?

– В полной ли мере существующая бизнес-модель отвечает потребностям наших клиентов?

• Как (цепочка создания стоимости)

– Какие основные ресурсы подкрепляют наше предложение товаров/услуг и стоимости (например, физические, трудовые, финансовые, интеллектуальная собственность)?

– Какие знания, умения и ключевые виды деятельности нам необходимы?

– В полной ли мере цепочка создания стоимости использует наши ключевые знания и умения?

– Кто является нашими важнейшими партнерами? Как они связаны с нашим бизнесом и какую пользу нам приносят?

– Кто является нашими важнейшими поставщиками и партнерами, и каков их вклад?

• Почему (механизм получения прибыли)

– Почему клиент платит за наш товар или услугу?

– Каковы наши основные источники прибыли?

– Каким образом генерируется прибыль? За что клиенты готовы платить?

– Каковы наши основные расходы и самые существенные источники затрат?

– Каковы главные финансовые риски при теперешней модели прибыли?

Понимание игроков

Успешное инновационное преобразование бизнес-модели предполагает, что вы хорошо понимаете всех игроков своей экосистемы. По сути, большинство значимых инноваций последних пяти лет (iPod, iTunes, и пр.) стали плодом не строго внутренней работы компании, а тесного сотрудничества с внешними игроками.