Бизнес-модели - Оливер Гассман, Каролин Франкенбергер, Микаэла Шик (2016)

Процессы управления изменениями требуют усилий активных сторонников и движителей перемен из числа сотрудников компании: они будут подталкивать перестройку и мобилизовать остальных. Эти сторонники преобразований нередко являются первопроходцами, вносящими колоссальный вклад в инновационный процесс. Но не менее целесообразно привлечь в ряды сторонников и самых громогласных противников каких бы то ни было изменений, в особенности, если их мнение имеет вес. Когда мы оказывали содействие перспективному инновационному проекту в высокотехнологичной компании, один из менеджеров среднего звена довольно агрессивно противостоял переменам. Ему даже удалось убедить других сотрудников последовать своему примеру. Невзирая на подобное поведение, мы предложили этому менеджеру стать одним из ключевых движителей перемен и убедили его присоединиться к рабочей группе по управлению проектом. Несмотря на значительные изначальные трудности, стратегия дала неожиданно хорошие результаты. Перестав ощущать себя лишним и посторонним, наш герой с головой погрузился в работу над преобразованиями. Мотивация его самого и приверженцев перемен возросла в разы. Превращение пассивных наблюдателей в активных участников поможет вам сэкономить массу времени. Потери времени на ранних этапах будут с лихвой компенсированы позже, в ходе применения инновации.

Обычно инновационным проектам противостоят примерно 15 % сотрудников, 5 % оказывают поддержку, а 80 % остаются равнодушны. В каждой ситуации вы сами оцениваете, сколько времени готовы потратить, расписывая перед оппонентами достоинства своей идеи. В ситуации, подобной той, что описана выше, – когда враждебность исходит от влиятельной фигуры с большой группой поддержки, – разумнее всего постараться убедить этого человека встать на вашу сторону. К примеру, начальник производственного отдела с 25-летним опытом работы вряд ли поддержит идею аутсорсинга своего производства. Не расходуйте всю энергию на оппозицию, лучше направьте ее на индифферентные 80 %, которые молча взирают на происходящее со стороны. Политикам прекрасно известно: куда целесообразнее попытаться завоевать колеблющееся большинство, нежели сторонников противной стороны.

Избегайте когнитивных искажений

В ходе анализа и выбора новых бизнес-моделей регулярно возникают одни и те же ошибки суждений и появляются неверные решения.

За один обычный день среднестатистическому человеку приходится принимать около 10 000 интуитивных решений касательно самых различных прозаических моментов, вроде времени утреннего подъема или выбора одежды. Но в мире инженеров или ученых только нобелевским лауреатам позволено принимать интуитивные решения. От обычных проектных коллективов ожидаются всесторонние анализы полезности, обосновывающие их решения, хотя еще в 1970-х годах Герберт Саймон доказал исключительную иррациональность коллективных решений в той или иной организации. Наши эмоции играют заметную роль, а интуиция намного важнее, чем нам хотелось бы верить.

Руководители – такие же люди, и поэтому им свойственны те же когнитивные искажения, что и остальным. Регулярные ошибки при выборе идей объясняются целым рядом причин, среди которых можно выделить семь психологических явлений:

1.Искажение статус-кво. Вполне естественно стремиться к сохранению существующего положения дел: человеческая природа такова, что мы склонны защищать доминирующую отраслевую логику от идущей с ней вразрез новой бизнес-модели. Очень важно понимать, что все сказанное необязательно подразумевает боязнь перемен.

2.Эффект середины. Предложите человеку на выбор три варианта, и скорее всего он отдаст предпочтение золотой середине. Этот принцип относится практически к любой стране; как правило, люди не любят крайностей.