Позитивная организация - Роберт Куинн (2017)

Пентлэнд добился столь высокого уровня точности своих предсказаний, оценив то, как испытуемые руководители посылают социальные сигналы. Социальные сигналы – это тон голоса, мимика и то, как мы физически располагаем себя по отношению к другим. По словам Пентлэнда, человек посылает множество различных сигналов, но есть такой тип сигнала, который особенно важен: честные сигналы сильно меняют ситуацию. Когда люди чувствуют искренность общения, они раскрываются и теснее взаимодействуют друг с другом. Исследования показывают: если лидер искренен, аутентичен, то идущие за ним с гораздо большей вероятностью поднимутся с уровня страха перед тем, что они неспособны осуществить, к уровню сосредоточения на том, что они уже в состоянии сделать[22].

При таком подходе идущие за лидером готовы создавать «более позитивную версию самих себя». А значит, возрастает их готовность к изменениям и к тому, чтобы действовать в позитивном ключе.

Внедрить изменения

Гэрри Андерсон говорил, что, приступив к работе генеральным директором DTE Energy, он ориентировался на общепринятый стереотип настоящего лидера как человека решительного. Такой лидер должен обладать сильным эго и все знать.

И Гэрри, и Альберто убедились, что этот стандартный образ имеет ряд весьма существенных изъянов. Гэрри говорит, что когда лидер действует, опираясь на эго, то вся его энергия «блокируется». Такие лидеры, по словам Гэрри, судят обо всем, но ничего не хотят знать. Они не слушают и не слышат своих людей; те чувствуют, что их не уважают; общение становится неискренним и не происходит обмена энергии.

Гэрри признался, что в свое время он вел себя точно так же – был, что называется, «решительным экспертом». Но потом, как и Альберто, он изменил себя. Он говорит: «Теперь я уделяю время тому, чтобы быть уверенным: никто из подчиненных мне менеджеров не поступает так, как раньше поступал я. Моя задача – на учить их слушать. Принятие решений остается за ними, но сначала они должны услышать мнение своих подчиненных».

Тот, кто слушает и принимает решения, действует, опираясь на обе ментальные карты. Будучи одновременно и открытым к предложениям и решительным, он интегрирует в себе противоположности, показанные на круговой диаграмме, на схеме 1.1 «Структура внутренней напряженности в организациях». Гэрри из DTE, освоивший оба языка управления, учит своих подчиненных быть двуязычными, делясь с ними, в процессе, своей восприимчивостью. Так они становятся держателями новой корпоративной культуры организации.

КОГДА ДЕЛО ДОХОДИТ ДО КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ,

ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ ТО, ЧЕГО ЗАСЛУЖИВАЕТЕ.

ЕСЛИ КУЛЬТУРА РАЗРУШЕНА, ЭТО ВАША ВИНА —

ВЫ НЕ ИСПОЛНЯЕТЕ ОБЯЗАННОСТИ ЛИДЕРА.

ВЫ ДОЛЖНЫ ИЗМЕНИТЬ СВОЮ МОДЕЛЬ ЛИДЕРСТВА

И ЗАСЛУЖИТЬ ПРАВО ИМЕТЬ ДРУГУЮ

КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ.

После этого Гэрри рассказал историю про показатели вовлеченности в DTE. Они достигли 96 % для большей части персонала, но – не для членов профсоюза. Для них в 2012 году этот показатель составил всего 56 %. И тогда Гэрри спросил себя: «А чем мы заслужили такое отношение профсоюза?»

Он отправился на митинг с участием профсоюзных лидеров, где предполагалось объявить, что компания достигла новых успехов в обеспечении безопасности труда. Едва это объявление было сделано, один из профсоюзных боссов начал выражать недовольство по поводу вещей, совершенно не имевших отношения к теме. Следом за ним и еще один член профсоюза выступил с подобными жалобами.

Гэрри был потрясен. Он-то полагал, что новость их обрадует, – одна из важнейших причин создания профсоюзов заключалась в том, чтобы первым делом повысить безопасность труда. Здесь же любое ощущение радости было омрачено недовольством.