Позитивная организация - Роберт Куинн (2017)

Закончив эту фразу, я ощутил полный контакт с аудиторией и уверенность, что группа испытывает то же самое. Комната была пронизана доверием и стремлением учиться. Это было видно и на индивидуальном, и на коллективном уровне. Все в тот момент чувствовали взаимное уважение, готовность к сотрудничеству и конструктивной работе по реализации идей друг друга. Атмосфера была открытой и позитивной.

Тогда мы перешли к вопросу о корпоративной культуре. Мы были готовы говорить о проблемах, которые обычно не обсуждаются, и достигли значительного прогресса в определении того, какой мы хотели бы видеть эту культуру и каким образом участники группы могли бы ее создать.

Говорить правду тому, кто облечен властью

Как-то я интервьюировал одного гендиректора с Уолл-стрит, сфокусированного на финансах и очень требовательного к своей команде. Он рассказал историю про молодого сотрудника, допустившего ошибку, из-за которой компания потеряла деньги. Слушая его, я понял, что говорю с лидером, ставшим двуязычным. И вот почему.

Молодой человек, допустивший промах, пришел к моему собеседнику, чтобы объяснить ситуацию. Тот был спокоен, вникал в каждое слово, переспрашивая, если хотел что-то уточнить. Когда сотрудник выложил все, что мог, гендиректор поблагодарил его за визит, успокоил и отправил работать. Закончив рассказ, мой собеседник спросил: «Вы думаете, моя реакция была инстинктивной?»

И он объяснил: естественным для него было впасть в бешенство и наброситься на любого, кто допустил такую ошибку. Почему же он повел себя иначе? Потому что со временем усвоил нечто труднопостижимое: следуя первому побуждению, можно добиться только краткосрочных управленческих результатов и, что называется, «выпустить пар».

На первый взгляд может показаться, что наказание могло бы исправить положение, но фактически оно только породило бы новую проблему – и куда более серьезную. Атакуя сотрудника, гендиректор создавал бы обычную, закрытую корпоративную культуру, в которой руководство никогда не услышало бы ни слова правды. Весьма вероятно также, что и отношения между сотрудниками не носили бы искреннего, открытого характера. В рамках такой корпоративной культуры люди живут в страхе. Некоторые руководители искренне верят, что это хорошо; они стремятся к тому, чтобы сотрудники их боялись, – так они подтверждают свою власть. Однако люди, живущие в страхе, не способны работать с отдачей. Общепринятая, основанная на страхе логика – это логика, в которой проигрывают все.

Генеральный директор, упомянутой мной, понял и еще одну важную вещь. Руководитель никогда не говорит с одним конкретным человеком: вся организация непрерывно ловит сигналы, содержащиеся не только в словах шефа, но и во всем его поведении.

Каждый такой разговор служит кирпичиком в построении корпоративной культуры. Беседа с одним – это беседа со всеми. Научившись преодолевать первое естественное побуждение, руководитель получает возможность управлять своим поведением и действовать в соответствии с допущениями, характерными для позитивной ментальной карты.

В большинстве организаций все по-другому: ни искренности, ни власти. Однако, управляя своим подразделением, вы можете проявить мудрость и определить, создаете ли сами такую корпоративную культуру, в которой принято открыто говорить с вышестоящими. Зачем?

В позитивной корпоративной культуре общение с руководством организации искреннее и правдивое, а руководители прислушиваются к правде. В такой организации люди эффективно и творчески участвуют в создании будущего. Благодаря открытому и откровенному диалогу сотрудники, занимающие нижние ступени, начинают чувствовать себя защищенными и готовыми замечать недостатки. Искренность и откровенность позволяют людям на всех уровнях воспринимать всю полноту реальности. Когда каждый открыт, все могут объединиться и вместе учиться изменениям.