Позитивная организация - Роберт Куинн (2017)

Когда генеральный директор и его команда побывали в Zingerman’s, эффект оказался вполне ожидаемым. Придя после этого в наш Центр позитивных организаций, они буквально горели желанием поскорее начать превращение своей компании в позитивную организацию. А вдохновило их на эти идеи то, что они увидели в Zingerman’s. Я сделал три вывода из произошедшего.

Во-первых, люди, зажатые в рамках стандартной ментальной карты, часто испытывают страх и сомневаются. Однако, несмотря на свои стандартные убеждения, слова или действия, они хотят лучшего будущего. За их обычными страхами скрывается жажда другой жизни. Это означает, что в любой организации существует потенциал, который многие не в состоянии увидеть. Задача лидера – видеть такой скрытый потенциал, раздуть из этой искры огонь и укрепить веру в реальность возможности.

Во-вторых, разговоры менее убедительны, чем живое наблюдение и реальное участие в деле. Гендиректор не смог втолковать коллегам свое понимание необходимости создания позитивной организации – его люди были заперты в рамках стандартной ментальной карты. С точки зрения их восприятия реальности, то, к чему призывал их шеф, не имело смысла и было всего лишь безрассудной мечтой.

Тем не менее даже короткого посещения позитивной организации оказалось достаточно для того, чтобы тут же поменять их убеждения. Как и женщина-финансист, которую я упоминал в связи с практикой в Центре позитивных организаций, гендиректор нашел искру веры, и она быстро превратилась в пламя желания. Его коллеги смогли вдруг увидеть путь к изменениям и были готовы попробовать их осуществить.

Я годами пытался тренировать себя на постоянный поиск образцов совершенства, чтобы потом находить способы использовать их, внедряя в стандартную ментальную карту. Вот иллюстрация того, как может работать такая стратегия.

Два побуждения к ограничениям

Я намеревался посетить Грузию. Мой зять, атташе по культуре в американском посольстве, попросил меня прочесть лекцию для двух с половиной сотен сотрудников Банка Грузии. Кроме того, он хотел, чтобы я помог решить некоторые межкультурные проблемы, возникшие в подразделении посольства.

На мероприятии для банка половина присутствующих не владела английским. Их нужно было обеспечить наушниками для синхронного перевода – я упомянул, что мне важно вовлечь группу в диалог. Мне объяснили: на прошлых сессиях аудитория всегда была скромна и молчалива, и это – часть грузинской культуры.

В том подразделении посольства, где нуждались в моей помощи, была большая группа грузин, трудившихся там годами. Руководили ими американцы, чей срок службы в посольстве обычно не превышал двух-трех лет. Американцы описывали грузин как людей, не желающих меняться. Тех же, в свою очередь, раздражала в американцах манера являться с готовым планом преобразований, по большей части не слушать грузин и вообще редко обсуждать что-либо предварительно. Поскольку внешнее финансирование сокращалось, а рабочая нагрузка возрастала, необходимость в более плотном взаимодействии была налицо, но этому препятствовала существующая корпоративная (в данном случае – организационная) культура.

Мне терпеливо объяснили, что в этой стране американский подход к решению проблем вовлеченности не сработает и что мне следует ограничиться лекцией, отказавшись от диалога с аудиторией. Кроме того, мне настоятельно советовали не ожидать какого-либо значимого и осмысленного участия в дискуссиях от кого бы то ни было.