Позитивная организация - Роберт Куинн (2017)

Он рассказал мне о крупной компании, оказавшейся на грани банкротства. Ее генеральный директор не стремился получать от подчиненных честные доклады о положении дел, действовал в условиях большого количества «белых пятен», а трудности в компании тем временем нарастали. Она медленно умирала.

Положение стало настолько серьезным, что высшее руководство пригласило моего знакомого для консультации. Он в течение длительного времени работал с непосредственными подчиненными гендиректора и приложил немало усилий к тому, чтобы они прониклись идеей общего блага и рискнули высказать боссу правду о том, как обстоят дела. Вести себя одновременно уважительно и честно – вот чего добивался от них консультант.

Было назначено собрание. Оно длилось два с половиной часа. В течение первых полутора гендиректор испытывал явный дискомфорт. Он был не в состоянии скрыть свое беспокойство – это было заметно по множеству мелких деталей его поведения, которые не ускользнули от внимания подчиненных. Ситуация балансировала на грани катастрофы.

Мой собеседник раскрыл мне, чего опасался в тот момент. В его стране человек, обладавший такой властью, как этот гендиректор, мог легко разрушить карьеру консультанта; поэтому решиться на такое вмешательство было большим риском.

К счастью, в последние полчаса атмосфера на собрании изменилась. Генеральный директор начал здраво оценивать то, что происходило, и раскрылся. Возникла искренняя двусторонняя коммуникация. Люди были поражены этой переменой. Собрание стало положительным фактором, который привел к серьезному сдвигу в методах общения высшего руководства с подчиненными. Люди стали в большей степени фокусироваться на общем благе, а корпоративная культура компании начала меняться в позитивную сторону.

Удивительные последствия

Проблема, с которой столкнулась эта организация, широко распространена. Целые армии профессионалов боятся говорить правду тем, кто облечен властью. К сожалению, такое положение вещей трудно изменить, поскольку оно обусловлено стремлением к самосохранению.

В примере, который мы привели, гендиректор и его непосредственные подчиненные не были способны предпринять шаги, необходимые для открытия каналов коммуникации, потому что действовали в угоду собственному эго. Они исходили из стандартной ментальной карты и боялись риска, которым, по их мнению, было чревато честное общение. Поэтому, несмотря на свое высокое положение, ни один из них не был способен возглавить процесс изменений, и на какой-то период времени внешний консультант фактически сделался лидером компании. Взяв на себя эту роль, он не стал действовать как обычный консультант, поведение которого оказалось бы точно таким же, как у гендиректора и его подчиненных. Необходимо было действовать исходя из позитивной ментальной карты, проявить способность к изменению стандартной корпоративной культуры. Для этого надо было:

• понимать свое предназначение и следовать ему;

• вести себя искренно и побуждать остальных быть искренними;

• создать у сотрудников убежденность в новых возможностях;

• отказаться от своего эго и продолжать движение к коллективной самореализации;

• быть уверенным в возможности возникновения позитивной корпоративной культуры;

• и твердо верить в то, что такая культура в компании утвердится.

Забота о целом

В ситуации, описанной выше, консультанту грозила серьезная опасность. Если бы в последние полчаса семинара дело не сдвинулось с мертвой точки, то мой собеседник наверняка стал бы козлом отпущения. Все, что он ни делал бы в последующие несколько дней, было бы истолковано как проявление негатива и некомпетентности и проиллюстрировано множеством примеров. Если бы это и не положило конец карьере консультанта, то ей, во всяком случае, был бы нанесен ощутимый ущерб.