Человек покупающий и продающий - Николай Молчанов (2021)

Дополнительные ошибки при постановке целей возникают, так как менеджеры:

• восхищаются объективными критериями, которые так легко измерить и просто оценить;

• переоценивают важность визуальных и формальных наблюдений – креативность и лидерство внутри команды оценить сложнее, чем заблаговременный приход на совещание;

• хотят верить в лучшее, то есть не доискиваются до правды.

Практика подмены целей сильно затрудняет развитие организации, поэтому крупные задачи надо фиксировать, в разрезе множества качественных и количественных характеристик, еще на этапе обсуждения.

Оценивая действия сотрудника, учитывайте, что как результат может быть хороший или плохой, так и сама работа может быть выполнена хорошо или плохо. Получается матрица 2 на 2. Выбирая, кого наградить, руководитель привычно смотрит на результат, хотя возможная причина успеха – внешние обстоятельства. Значительно полезнее оценивать непосредственно действия менеджера.

Если сотрудник все время прав, он либо лжет, либо идет по слишком легкому пути.

KPI. Стратегия дельфина Келли

После постановки целей первая реакция руководства – создать премиальную систему, подталкивающую сотрудников делать то, чего хочет компания. Почти в каждой организации существует система KPI. Где-то попроще, где-то посложнее. Но в любом случае посредством хитрых выкладок определяется – как добиться нужных действий от сотрудника.

Популярность индивидуального премирования объясняется простотой подхода для руководства. Давать качественную обратную связь, поддерживать профессиональный рост – все это хорошо. Только сложно. Размахивать морковкой бонуса перед носом работника, ожидая результата, значительно легче. Система индивидуальных поощрений снимает с руководителя обязанность демонстрировать лидерские качества.

KPI действительно мотивируют – делать все возможное, чтобы выполнить KPI. Менеджеры будут разрушать ценность компании, стремясь достичь своих целевых показателей.

Дельфина Келли из Морского института Миссисипи учили чистить бассейн, вознаграждая за каждый кусочек мусора, принесенный тренеру. Дельфины умны. Поняв, что награда дается за сор любого размера, Келли начал прятать мусор между скалами и отрывать от него небольшие кусочки – чтобы получить больше рыбы. Поведение дельфина логично, хотя рассчитывали на другое.

Аналогично обстоит дело с мотивацией у детей. Когда им стали платить за прочитанные тексты, школьники принялись выбирать книги с большим шрифтом и обилием рисунков. Сам процесс чтения стал нравиться значительно меньше. В другом эксперименте Марка Леппера группе малышей в детском саду стали давать медали за занятия рисованием. Через пару недель дети вообще отказывались брать в руки карандаши без награды. Большинство приемов, основанных на материальном вознаграждении как сотрудников, так и покупателей, приносят не тот результат, ради которого задумываются. В дополнение возникает еще несколько проблем.

• Эффект наказания. Чем более желанна награда, тем сильнее расстраивается сотрудник, когда ее отнимают.

• Разрушение отношений. Участники команды работают на собственный, а не на общий результат. Часто структура KPI приводит к тому, что сотруднику становится выгодна плохая работа коллег – в таком случае он хорошо выглядит на их фоне.

• Выбор безопасности. Награды снижают вероятность принятия рискованных решений. Если объем бонуса высок, люди станут делать в точности то, что от них ожидается.

• Раздражение необъективностью. Возникает при отсутствии ясных стандартов, когда на первый план выходят пристрастия руководства. Но злит и политика «всем сестрам по серьгам» – если сотрудники понимают, что различие в оплате между высоко– и малоэффективными менеджерами не столь велико, как должно было бы быть.