Лидерство к вершинам успеха - Кен Бланшар (2007)

Как мы подчеркнули в главе 2 «Сила видения», ответственность за разработку и распространение видения организации лежит на высшем руководстве. А эта ответственность включает в себя создание ярких образов превосходного обслуживания потребителей. Как только вы покажете ясную картину того, что должны получить клиенты, и ваши сотрудники примут эту картину, начнется стадия реализации видения. Именно со стадии внедрения новшеств начинаются трудности в большинстве организаций. Традиционная пирамида сохраняется, живая и благополучная, а потребители остаются без внимания, где-то внизу иерархии. Вся энергия в организации перемещается вверх по иерархии, в то время как служащие стараются ублажить своих боссов и отвечать перед ними, вместо того чтобы фокусировать свою энергию на удовлетворении нужд своих клиентов (потребителей). Сейчас правит бюрократия, на первое место ставятся стратегии и процедуры, установленные сверху. Служащие, осуществляющие непосредственный контакт с потребителем, остаются неподготовленными и безразличными, им разрешают только крякать, подобно уткам.

Уэйн Дайер, превосходный преподаватель по личностному росту, много лет назад сказал, что есть два вида людей – утки и орлы. Утки играют роль жертв и только крякают «кря-кря-кря!», орлы берут инициативу и парят над толпой. Как потребитель, вы всегда можете при возникновении у вас проблемы столкнуться с бюрократами типа уток, которые крякают вам: «Такая у нас установка. Я не изобретаю правил – я просто работаю здесь. Хотите поговорить с моим начальником? Кря! Кря! Кря!»

Реализация идеальной картины обслуживания клиента сводится к тому, чтобы научить персонал всей организации действовать и ощущать себя творцами видения организации. Это означает позволить служащим выработать в себе проактивное отношение к реализации видения организации и выбору направления ее развития; они должны иметь возможность парить высоко, подобно орлам, и предоставлять клиентам высококлассные услуги, вместо того чтобы крякать, как утки.

Превосходным примером этого явления может служить ситуация, в которую попал наш коллега, попытавшийся взять напрокат автомобиль в Нью-Йорке. Он является почетным членом попечительского совета Корнельского университета. Недавно он должен был поехать на собрание в Итаку, штат Нью-Йорк. Это маленький городок в северной части штата, где находится Корнельский университет. Он захотел взять напрокат автомобиль, чтобы оставить его в Сиракузах, находившихся в полутора часах езды. Те, кто достаточно много путешествовал, знают, что если вы оставляете арендованный автомобиль в другом месте, а не в том, где арендовали его, компания взимает с вас определенную, и притом большую, плату. Вы можете избежать внесения этой платы, если берете напрокат машину, которая пришла с того пункта, куда вы направляетесь. Зная это, наш коллега спросил у женщины, стоявшей за стойкой: «У вас есть машина из Сиракуз?». Она ответила: «Вам повезло, такая машина есть», после чего подошла к компьютеру и приготовила контракт.

Наш коллега не был особенно дотошным, но, подписывая контракт, он заметил плату $75 за оставление машины в другом месте:

– Что это за дополнительные семьдесят пять долларов?

Она ответила:

– Я их туда не вставляла. Кря! Кря! Кря!

– А кто же их вставил?

– Компьютер. Кря! Кря! Кря!

– Так сообщите компьютеру, что он ошибся.

– Я не знаю, как это делается. Кря! Кря! Кря!

– Тогда почему бы вам просто не вычеркнуть эту сумму?

– Не могу. Мой босс меня убьет за это. Кря! Кря!

– Вы хотите сказать, что я должен платить лишние семьдесят пять долларов потому, что у вас плохой босс? – спросил он.

– Помню, один раз – Кря! Кря! – мой босс позволил мне вычеркнуть эту сумму.

– Когда это было?

– Когда клиент работал в Корнельском университете.

Он сказал:

– Чудесно. Я являюсь членом попечительского совета этого университета.

Она удивилась: