Как преодолеть НЕТ: переговоры в трудных ситуациях - Уильям Юри (2012)

Когда в 1979 г. корпорация «Крайслер» находилась на грани банкротства, президент компании Ли Якокка попытался договориться с конгрессом о гарантиях банковского займа. Однако большинство законодателей были твердо убеждены, что государство не должно выступать поручителем частных предприятий. На слушаниях в конгрессе Якокка попытался вразумить скептически настроенных законодателей. Чтобы привлечь внимание к последствиям отказа в поддержке «Крайслера», он задавал вопросы, призванные вернуть оппонентов к действительности: «Выиграет ли страна, если «Крайслер» рухнет и безработица в одночасье подскочит на полпроцента? Пойдет ли это на пользу свободному предпринимательству, если в результате краха «Крайслера» мы потеряем десятки тысяч рабочих мест за границей?»

Приведя данные Министерства финансов, в какую сумму обойдутся государству пособия по безработице только за первый год, Якокка сказал конгрессменам: «У вас есть выбор: заплатить 2,7 миллиарда прямо сейчас или дать гарантии на половину этой суммы с хорошими шансами все вернуть».

По сути дела, Якокка спрашивал: «Согласны ли вы принять последствия того, что мы не договоримся, или вы предпочитаете пройти по золотому мосту?» Законодатели не хотели помогать «Крайслеру» по идеологическим соображениям, но изменили свою точку зрения, когда поняли, в чем состоит реальный выбор. Как писал впоследствии Якокка, когда члены конгресса «осознали, какое количество их избирателей зависят от «Крайслера», они забыли об идеологии». Якокка получил государственные гарантии под 1,5-миллиардный заем, в котором нуждалась корпорация.

Ниже приводятся три самых распространенных вопроса, побуждающих противную сторону обратиться к действительности.

• «Как вы думаете, что произойдет, если мы не договоримся?» Самый очевидный из вопросов, который Якокка задавал конгрессменам: «Во что обойдется отсутствие договоренности?» Если партнер по переговорам не видит тех или иных аспектов ситуации, укажите на них в виде вопроса: «А вы не задумывались о том, что длительная забастовка доведет компанию до банкротства и мы все останемся без работы?» или «Вы представляете себе всю серьезность последствий для нас обоих, если мы не решим этот вопрос?» В том случае, когда противная сторона не уделяла внимания этой проблеме или недооценивала последствий, оппоненты могут понять всю привлекательность золотого моста, который вы для них построили.

• «Что я, по-вашему, буду делать?» Если вы полагаете, что партнер по переговорам недооценивает силу вашей НАОС, задайте следующий вопрос: «Если мы не договоримся, что я, по-вашему, буду делать, чтобы удовлетворить свои интересы?» или «А что бы вы посоветовали мне сделать?» В разговоре с прогульщиком начальник может спросить: «Как мне поступить, если вы еще раз не явитесь на работу?» или «Что бы вы сделали, если бы ваш подчиненный прогуливал, срывая проект?» Если вы не хотите придавать разговору личный характер, ссылайтесь на тех, кого вы представляете. Руководитель профсоюза может спросить представителя администрации: «Как, по вашему мнению, работники отнесутся к отмене пособий по болезни и что они будут предпринимать?»