Восьмой навык. От эффективности к величию - Стивен Кови (2010)

Тогда как образец для подражания способствует возникновению доверия, штурман создает порядок, не выдвигая требований. Как только сотрудники, участвующие в работе, соглашаются с тем, что имеет главное значение для организации, они обретают общие критерии, на основе которых будут приниматься все последующие решения. Подобная коммуникация, направленная на прояснение целей, обеспечивает фокус. Она создает порядок и способствует стабильности. Кроме того, она развивает гибкость, что будет рассмотрено позднее при изучении роли вдохновителя.

То, что на уровне отдельного человека является видением, в условиях организации перерастает в определение курса. Если лично для себя вы определяете, какие вещи являются значительными для вас, то теперь ваша задача и роль сводятся к тому, чтобы создать общее представление о том, что важно, что имеет наибольшее значение. Проанализируйте следующие вопросы, которые вы могли бы задать относительно своих сотрудников:

1. Имеют ли сотрудники четкое понимание целей организации?

2. Привержены ли они общему делу?

Сама суть лидерства в том, что у вас должно быть видение; в неопределенности ничего похвального нет[74].

ТЕОДОР М. ХЕСБУРГ, РЕКТОР УНИВЕРСИТЕТА НОТР-ДАМ

Чтобы помочь сотрудникам четко понять значительные цели и быть приверженными им, вы должны вовлечь их в процесс принятия решений. Совместными усилиями вы определяете направление развития организации (видение и миссия). Тогда все члены организации будут считать своим тот путь, который ведет к поставленной цели (ценности и стратегический план).

Совместно определяя то, что имеет максимальную важность для организации или рабочей группы, вы должны вплотную подойти к осознанию реалий, с которыми сталкиваетесь в жизни. После того как вы их осознали, вы должны проделать определенную работу, пока общее видение и система ценностей не будут воплощены в некотором заявлении о миссии и стратегическом плане. Говоря о необходимости сначала осознать исходную действительность, Клейтон М. Кристенсен пишет:

Каждая компания в любой отрасли работает под воздействием определенных сил — законов, связанных с природой организации, — которые определяют, что компания может делать, а чего не может. Столкнувшись с подрывными технологиями, менеджеры не в состоянии добиться успеха своих компаний, если эти силы берут над ними верх.

Это можно сравнить с тем, как в древности люди, пытаясь летать, привязывали к рукам крылья из перьев и махали ими что есть мочи, спрыгнув с высоты, но неизменно падали вниз. Несмотря на свои мечты и усердие, они боролись с некими очень мощными силами природы.

Никто не обладает такой силой, чтобы победить в этой схватке. Полеты стали возможны только после того, как люди поняли соответствующие законы и принципы природы, определяющие устройство мира: закон всемирного тяготения, принцип Бернулли и концепции подъемной силы, тяги и сопротивления. Когда люди изобрели летательные аппараты, которые учитывали или использовали силу этих законов и принципов, вместо того чтобы бороться с ними, они наконец смогли подняться до таких высот и преодолеть такие расстояния, которые прежде невозможно было себе представить[75].

Перед тем как вы полностью постигнете сущность роли штурмана и будете готовы к ее исполнению, вам придется столкнуться с четырьмя реалиями, связанными с рынком, областью специализации, желаниями и потребностями заинтересованных сторон и ценностями.

• Реалии рынка. Каким образом сотрудники вашей организации или рабочей группы воспринимают рынок? В чем заключается расширенный политический, экономический и технологический контекст? Каковы конкурентные силы? Какие тенденции действуют в отрасли и каковы ее характеристики? Есть ли какие-нибудь возможные подрывные технологии и бизнес-модели, которые способны привести к устареванию всей отрасли или ее основной традиции?