Восьмой навык. От эффективности к величию - Стивен Кови (2010)

Но затем родители задумались о достоинствах и потенциале своих детей — особенно о потенциале. Они знали, что дети обладают огромными достоинствами, и безусловно любили их. Однако они попали в типичную ловушку, рассматривая детей сквозь призму их неправильного поведения. Кроме того, они недостаточно четко донесли до детей информацию об их потенциале. Исправить эту ошибку им удалось, задав несколько простых вопросов о том, верят ли дети в то, что они способны самостоятельно встать, сделать свои дела и собраться в школу. Поскольку дети эмоционально привязаны к своим родителям, они поняли, что им хотят сказать. Дети взяли на себя определенные обязательства и постарались их выполнить; взаимное доверие и уверенность друг в друге повысились; в результате было обретено душевное спокойствие и в семье воцарился мир. Это замечательный и яркий пример мобилизации резервов.

Несмотря на то, что это всего лишь небольшая семейная проблема, многие могут увидеть в ней что-то свое. Иногда в организациях, а также в семьях люди верят в потенциал других, однако не понимают, на что они способны, поэтому им не хватает упорства, настойчивости, долготерпения, умения доверять другим и жертвовать собственными интересами. Просто они не находят в этом смысла для себя; проанализировав затраты и результаты, они, возможно, непреднамеренно делают вывод о том, что цена слишком высока. На самом деле люди способны постоянно доносить до других информацию об их достоинствах только в том случае, если сами ощущают собственную ценность.

Формирование образца принцип-центричного добросовестного поведения стимулирует возникновение доверия «без слов». Определение курса позволяет создать порядок, не предъявляя при этом никаких требований по его установлению. Согласование обеспечивает условия реализации видения и свободы действий, не провозглашая их. Делегирование ответственности — это результат действия остальных трех ролей лидера. Это естественный результат личной и организационной добросовестности, которая позволяет людям выявить и реализовать свой человеческий потенциал. Другими словами, предоставление свободы в достижении цели возводит на пьедестал самоконтроль, самоменеджмент и самоорганизацию. Если подобное определение совместной миссии происходит в рамках определения курса не только на уровне всей организации, но и на уровне рабочей группы, проекта, задачи или отдельных должностных обязанностей, где пересекаются основные потребности людей и организации, то оно позволяет подключить страсть, энергию и упорство — одним словом, голос.

Страсть — это пыл, воодушевление и смелость, которые чувствует человек, когда занимается любимым делом и при этом достигает достойных целей — то, что удовлетворяет его глубочайшие потребности. Следует вспомнить, что слово «энтузиазм» происходит от древнего выражения «Бог в нас»[81]. Делегирование ответственности означает то же самое, только в данном случае оно помещено в контекст организации, где сотрудники выполняют свою работу с любовью и делают это таким способом, который соответствует их собственным глубочайшим потребностям и существенным потребностям организации. Их голоса объединяются.

В своей книге «Раскройте свои сильные стороны прямо сейчас» Маркус Бакингем и Дональд О. Клифтон приводят очень важный вывод исследования, проведенного Gallup Organization: «Великая организация должна не только признавать тот факт, что все сотрудники разные, но и превращать эти различия в капитал»[82]. В книге также представлены выводы, сделанные в ходе этого исследования, по результатам ответа на вопрос, сформулированный ниже, который был задан 198 000 работников из 7939 подразделений 36 компаний: