Восьмой навык. От эффективности к величию - Стивен Кови (2010)

Писатель, мой коллега и консультант Махан Кхалса разработал потрясающий метод, позволяющий вызвать у группы руководителей компании желание измениться. Если вы хотите вразумить представителей организации так, чтобы сотрудники получили возможность инициировать изменения и обеспечивать их устойчивость, необходимо, чтобы они ощутили силу обстоятельств. Для этого можно задать ряд вопросов, которые покажут силу обстоятельств и подготовят умы людей к переменам.

Процесс предполагает два вида вопросов, которые направлены на выявление самой сути проблемы: 1) вопросы о фактах (как, что, где, какой, кто и когда… конкретно), позволяющие установить необходимые факты о ситуации, даже если они и являются второстепенными, и 2) вопросы о последствиях, которые позволяют выявить суть дела. Один из самых сильных вопросов этой категории звучит так: «Что происходит в результате этого?»

Приведенный ниже возможный разговор между вами, и вашим коллегой — специалистом, менеджером или руководящим сотрудником компании — представляет собой пример, как использовать данный диагностический инструмент для установления высокой цены низкого доверия (тот же самый процесс может быть использован людьми на любом уровне, имеющими доступ к необходимой информации).

Коллега: «Наши сотрудники не доверяют друг другу».

В этот момент вы можете задать дополнительные вопросы о фактах, например «Какие конкретно люди не доверяют друг другу? Когда недоверие друг к другу действительно проявляется? Что заставляет вас думать, что доверие низкое?» В конечном итоге, если ваша цель — обнаружить последствия низкого доверия в организации, вам придется задать и вопрос о последствиях.

Вы: «Что происходит, когда люди не доверяют друг другу?»

Коллега: «Люди перестают делиться друг с другом информацией».

Вы вновь можете задать дополнительные вопросы о фактах, например «Какие конкретно люди не делятся друг с другом информацией? Какой информацией они не хотят делиться? Откуда вам известно, что они не делятся информацией?» Однако в определенный момент вам приходится подойти ближе к уровню последствий, поэтому вы спрашиваете:

Вы: «Что происходит, когда люди не делятся друг с другом информацией?»

Коллега: «Их проекты и деятельность не согласованы с хозяйственными целями компании».

Вы можете опять задать вопросы подтверждения, например: «С какими конкретно целями они не согласованы? Какие конкретно проекты и направления деятельности вы имеете в виду? Что заставляет вас думать, что они не согласованы?» После этого вы задаете еще один вопрос о последствиях.

Вы: «Что происходит, когда действия людей не согласованы с хозяйственными целями компании?»

Коллега: «Это ведет к повышению затрат на разработку новой продукции».

Теперь ваш коллега назвал некое последствие низкого доверия, которое вы действительно можете измерить, — повышение стоимости разработки новой продукции. Увидев измеримый показатель, вы задаете пять «золотых» вопросов:

1. Каким образом можно его измерить?

2. Каково его значение в настоящий момент?

3. Какого значения вы бы хотели достичь?

4. Какова разница между существующим и желаемым значением?

5. За какой срок вы хотите добиться изменений (строится соответствующий временной график)?

Итак, после заявления вашего коллеги о повышении затрат на разработку новой продукции, вы задаете эти пять вопросов.

Вы: «Каким образом можно измерить затраты на разработку новой продукции?»

Коллега: «Это можно сделать, оценив объем проектных средств, израсходованных на один новый продукт, выпущенный на рынок».

Вы: «Чему равна эта сумма на данный момент?»

Коллега: «Пятистам тысячам долларов».

Вы: «Какого значения вы бы хотели достичь?»

Коллега: «Мы считаем, что эта сумма должна составлять примерно триста пятьдесят тысяч».