Восьмой навык. От эффективности к величию - Стивен Кови (2010)

— Откуда вы все это знаете? Как вам удалось настолько точно все описать?

— Мне и не надо знать ситуацию в вашей отрасли или в самой компании, однако мне многое известно о человеческой природе. Ваша истинная цель сосредоточена лишь на одной части нашей природы — на теле (или экономической составляющей) — и только на одной заинтересованной стороне — на собственниках. Вы полностью пренебрегаете другими тремя составляющими — умом, сердцем и духом, не уделяете внимания заинтересованным лицам. В такой ситуации роковых последствий не избежать, — ответил я и выдал очередную порцию предсказаний:

— После нашего совещания половина присутствующих примется обсуждать другую половину. Вам не хватает доверия. Зато налицо двуличие, лживость и двойные стандарты.

Они были неприятно удивлены точностью моих наблюдений, а ведь их организация относилась к числу «успешных». Дело в том, что невозможно удовлетворить акционеров без успеха на рынке, а успех, в свою очередь, возможен только случае успешного решения задач на рабочих местах.

— Ну так что можно сделать, чтобы изменить ситуацию? — спросили они.

— Вам необходимо серьезно поработать над всеми четырьмя составляющими природы человека. Постарайтесь задействовать ум каждого, чтобы люди начали мыслить в одном ключе. Живите согласно универсальным принципам справедливости, честности, цельности и правдивости, чтобы заложить прочный фундамент доверия, на котором можно построить это понимание. При принятии всех стратегических, организационных и оперативных решений руководствуйтесь принципами, воплощенными в вашей стратегической концепции и ценностях. Чтобы добиться истинного раскрытия или реализации человеческого потенциала, вы должны сначала создать условия для формирования доверия на уровне отдельных людей и всей организации в целом.

Я предложил начать с разработки изложения миссии их собственной команды руководителей.

Они спросили, сколько времени может на это потребоваться.

— Насколько сильно вы страдаете? — задал я встречный вопрос.

— Не так чтобы очень уж сильно.

— Тогда, вероятно, вы не сможете справиться с задачей, поскольку боль недостаточно остра, недостаточно давление обстоятельств и у вас недостаточно смирения.

Я высказал предположение, что им стоит вообще отказаться от этого проекта.

— Да, но мы наслышаны об успехах компаний, которым вы помогали. Кроме того, поскольку рынок изменяется, а конкуренция ужесточается, в ближайшее время нам, вероятно, предстоит вступить в настоящую борьбу. Скорее всего, нам потребуется помощь. Мы действительно хотим перемен.

Я сказал, что если они говорят это искренне и готовы приложить реальные совместные усилия, то, вероятно, смогут осуществить изменения; но на это потребуется два-три года, а то и больше.

— Вы даже не представляете себе, насколько быстро и эффективно мы умеем работать, — заметил один из них и, вспомнив об идее усовершенствования заявления о миссии, продолжил: — Мы можем произвести это творение на свет уже за ближайшие выходные.

Другими словами, этот человек думал, что они смогут собраться где-нибудь за пределами своего предприятия, чтобы провести своего рода семинар по разработке стратегической концепции и сформулировать заявление о миссии, включив в него новые пышные фразы, которые будут выглядеть более привлекательно для сотрудников.

Постепенно руководители этой компании начали приходить к осознанию того факта, что мышление на ближайшую перспективу и упрощенные методы никогда не смогут привести к достижению долгосрочных результатов, к которым они стремятся. Медленно, но верно, начав с самих себя, они подошли к решению основных хронических проблем и постепенно стали по-настоящему уважать все четыре составляющие человеческой природы. В конечном итоге им удалось осознать, что лидерство — это дело каждого и что каждому необходимо применять подход «изнутри наружу».