Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину - Джеймс Клоусон (2012)

Стратегические предложения сотрудников на низких или средних должностях часто остаются без внимания потому, что они не учитывают более крупные факторы, доступные восприятию вышестоящих руководителей. Такая ограниченность точки зрения особенно заметна, когда менеджерам среднего звена требуется выявить проблему и предложить ее решение. По своему опыту могу сказать, что концепции, которые в итоге принимаются, содержат более глубокий анализ актуальных условий и ситуации и демонстрируют понимание того, на какие аспекты деятельности организации может повлиять их изменение. Отвергаются же, как правило, проекты, сосредоточенные на частностях, не учитывающие внешних проблем и факторов, которые также влияют на ситуацию. Невозможно со всей ответственностью внести предложение об открытии нового завода, не просчитав затраты, или о создании филиала в регионе без учета местных особенностей землепользования и рынка труда. Иногда те или иные обстоятельства одному сотруднику представляются важными и требующими внимания, в то время как его коллеге, который видит картину целиком, очевидна их незначительность.

Лидеры должны постоянно работать над расширением своего кругозора и стремиться глубже понимать глобальные, социальные, рыночные, конкурентные, потребительские и другие факторы, влияющие на деятельность любой организации. Если такие факторы оставить без внимания, то решения лидеров о том, на чем сосредоточиться и каким путем идти, столкнутся с неожиданными препятствиями и даже, возможно, приведут к краху. Это же справедливо и для руководителей, которые строго придерживаются своего мнения, не опираясь на аналитические данные. Иногда подчиненным приходится выполнять указания начальника, даже если они убеждены, что тот не видит картины в целом; проблема стратегической слепоты не ограничена только нижними уровнями организации. Должность еще не гарантирует наличия лидерских компетенций.

Можно ли вообще понять абсолютно все, что необходимо для принятия информированных лидерских решений? Скорее всего, нет. Однако можно склонить чашу весов в свою пользу, если много читать и думать, знакомиться с другими точками зрения и развивать умение оценить эффективность тех или иных действий. Лидеры должны работать в условиях неопределенности, а это подразумевает, что им требуется способность еще более тщательно анализировать ситуацию, а в конечном счете – вера и решимость. Такие дисциплины в программах бизнес-школ, как анализ рисков и количественный анализ, помогают будущим лидерам оценивать неопределенные условия и думать об альтернативных решениях и возможных результатах. И хотя в «аналитическом параличе» мало хорошего, многие потенциальные лидеры спешат действовать, не думая о последствиях, и надеются на успех.

Выработав настоящее лидерское мировоззрение, вы станете делать все возможное, чтобы разобраться в ситуации, прежде чем приступить к активным действиям. Некоторым кажется, что нет ничего хуже бездействия, но иногда при внимательном рассмотрении ситуации обнаруживается, что лучшим вариантом будет как раз выждать время. Хотя бездействие часто имеет катастрофические последствия, бывает, что к таковым приводит и стереотипный подход: «Пли! Пли! Пли! Цельсь!».

Решимость действовать так, чтобы изменить ситуацию к лучшему

Последний аспект ЛМВ – это решимость предпринимать действия, чтобы изменить ситуацию к лучшему. Многие не хотят вырабатывать в себе необходимую решимость – возможно, потому что их устраивает их стиль жизни и они не хотят суеты, которую привносит лидерство. «Фактор суеты» – главная причина, по которой лидеры больше зарабатывают: они делают то, чего другие не хотят или не могут сделать (по той или иной причине).