Смотреть и видеть - Эми Герман (2015)

Прежде всего руководители должны пресекать любое высмеивание, чтобы сотрудникам было комфортно сообщать о неизвестном. Корпоративная культура, которая не поддерживает честное и объективное наблюдение из-за ожиданий начальства, приведет к тому, что подчиненные будут заполнять пробелы сами, а это плохо для всех. В главе 4 мы рассмотрели некоторые выводы касательно событий, приведших к войне в Ираке. В докладе специальной комиссии говорится: «…самое тревожное, что мы обнаружили, что аналитики с трудом… могли определить, чего они не знают. Зачастую аналитики принимают эти пробелы как данность; они никак не помогают специалистам по сбору информации и не всегда сообщают политикам, насколько в действительности ограниченны их знания… Аналитики должны быть готовы признать, что они чего-то не знают, чтобы сосредоточить общие усилия на поиске этой информации. А политическое руководство должно быть готово принять неопределенность и не ожидать большей точности, чем позволяют имеющиеся данные»[250].

Представьте, что ваша организация столкнулась с тем же пристальным вниманием, что и разведывательное сообщество. Как бы это повлияло на готовность сотрудников признать, что есть вещи, которые они не знают, а менеджеры готовы принять данную информацию к сведению? При анализе данных сотрудничество играет ключевую роль. Все должны знать, что мы знаем, а чего не знаем.

Что мне нужно знать?

Последний вопрос, который необходимо задать в любой ситуации, звучит так: что конкретно я хотел бы знать, если бы мог получить больше информации? Ответ поможет нам не только организовать последующую работу, но и сэкономить время и ресурсы. Конечно, потребность в дополнительной информации будет варьировать в зависимости от нашего личного опыта, профессии и причин поиска: следователь будет стремиться заполнить другие пробелы, нежели потенциальный работодатель.

Давайте потренируемся на картине «Кафе-автомат» Эдварда Хоппера (рис. 15). В главе 4 мы разобрали ее в мельчайших подробностях и, в конце концов, выяснили, что многие вещи мы не знаем.

Мы не знаем следующее:

• личность женщины в зеленом пальто;

• ее возраст;

• где она живет;

• где работает;

• почему сидит в кафе-автомате;

• что пьет;

• что уже съела и выпила;

• ее настроение;

• почему она одна;

• ее семейное положение;

• название кафе-автомата;

• где оно находится;

• время суток;

• где отсутствующая перчатка;

• почему ее нет.

Просмотрите этот список с точки зрения вашей работы или основных ежедневных обязанностей. Теперь определите, ответы на какие вопросы вам нужно знать, чтобы найти ответы на остальные вопросы. В итоге у вас получится ваш личный список приоритетов, показывающий, какие моменты следует выяснить в первую очередь.

От теории к практике

Чтобы увидеть трехступенчатый метод расстановки приоритетов в действии, давайте вернемся к моему виртуальному убийству на конференции в Северной Каролине и посмотрим, как я расставила приоритеты в третьем сценарии. Итак, из моего дома выскочил неизвестный мужчина с мешком. В этот момент в моем мозгу автоматически промелькнуло следующее.

Что я знаю?

• Мой сын дома один.

• В моем доме посторонний человек.

• Он убегает с чем-то в руках.

Что я не знаю?

• Где именно в доме мой сын.

• В безопасности ли он, не был ли ранен.

• Кто этот незнакомец.

• Есть ли у незнакомца оружие.

• Что лежит у незнакомца в сумке.

Что мне нужно знать?

• Все ли в порядке с моим сыном.