Соль, сахар и жир. Как пищевые гиганты посадили нас на иглу - Майкл Мосс (2013)

Крупнейший производитель продуктов питания, General Foods, многими стала рассматриваться как медлительный огромный динозавр, который боится инноваций и слишком полагается на старые продукты, включая кофе – приносивший 2,5 миллиарда долларов, больше четверти годового объема продаж – и замороженные овощи. Погрязшая в бюрократии компания была печально известна тем, что слишком медлила с реакцией на рыночные тренды{58}. Тысяча человек, которые проводили масштабные исследования и занимались опытными разработками на побережье реки Гудзон, создали лишь несколько хитов продаж. Один финансовый аналитик прозвал компанию «одной из самых посредственных среди продовольственных гигантов»{59}. В 1985 году General Foods воспряла духом, когда табачный гигант Philip Morris приобрел ее за 5,75 миллиарда долларов. Но это только усилило давление на оказавшихся в осаде управляющих продуктовым подразделением. Табачная компания не собиралась заниматься благотворительностью. Philip Morris хотела возврата вложенных инвестиций, и вскоре, чтобы обеспечить рост прибыли, печи в General Foods раскочегарили с новой силой.

Говард Московиц уже несколько лет сотрудничал с General Foods по ряду проектов, помогая разработать успешные рецепты готовых завтраков и Jell-O. В 1986 году компания обратилась к нему за помощью в более сложной ситуации. Maxwell House, ведущий кофейный бренд, стал сильно проигрывать конкурирующей марке Folgers, и менеджеры по продвижению не знали, как им изменить ситуацию{60}. Проблема была не в маркетинге. Все оказалось намного хуже. Ряд дегустаций показал, что людям больше нравится Folgers. Испытывая давление со стороны нового руководства, управляющие General Foods понимали, что есть только один выход: новая рецептура. Какие бы бобы ни использовала компания, какие бы процессы обжарки ни применялись, все было неэффективно. Нужно начинать с чистого листа.

Вместо того чтобы подготовить несколько разных видов обжарки и представить их новой группе дегустаторов, Московиц тщательно изучил данные уже проведенных тестов. Он сделал важное наблюдение. Данные показывали, что предпочтения людей различались и могли быть сгруппированы по трем степеням обжарки: слабой, средней и сильной. Каждая из них казалась ее любителям идеальной. Для того времени такой подход был в новинку. Американский потребитель рассматривался как единая аудитория, без вариаций, и каждая пищевая компания при производстве любого бакалейного товара сосредоточивалась на поиске одного идеального рецепта. Московиц своими смелыми действиями убедил General Foods, что ей следует продавать кофе не одной, но всех трех степеней обжарки. Этот прорыв, по словам Джона Раффа – занимавшего в то время пост менеджера по укреплению позиций Maxwell House, – спас бренд. «Фактически мы обернули проигрыш в победу над Folgers», – сказал он.

Если у кофе мог быть не один, а три вида совершенства, как насчет остальных товаров из продуктового магазина? Можно ли применить такой же подход и здесь? Московиц представлял себе не расширения ассортимента – что позже взяли на вооружение компании, используя едва заметные различия в цвете, или вкусе, или упаковке для возбуждения интереса потребителей к основному продукту. Он думал о переработке основных продуктов, решив, что потребителей можно разделить на группы по предпочтениям. Благодаря такой проницательности предприятие Московица превратилось в творца чудес для промышленности. Пищевые компании отказались от услуг собственных технологов и прибегали к его советам. Vlasic, производитель маринованных огурцов, предложила Московицу сотрудничество, результатом которого стал вывод о том, что любителей маринованных огурцов можно отнести к одной из трех больших групп в зависимости от степени кислотности: от слабой до сильной. Campbell, производитель супов, обратилась к нему, чтобы он кардинально изменил соус для спагетти Prego, который сдавал позиции Ragu.