Соль, сахар и жир. Как пищевые гиганты посадили нас на иглу - Майкл Мосс (2013)

На грани паники Kellogg начала с чистого листа. На этот раз потребовался полный пересмотр маркетинговой стратегии. Нельзя было останавливаться ни перед чем. Ни перед строгой – и порой странной – корпоративной этикой: служебное положение ставилось выше реальных достижений сотрудника, и это отбивало желание проявлять творческие способности. (Одно время правила{127} распространялись и на корпоративную стоянку: только президенту разрешалось ездить на автомобиле «кадиллак». Вице-президентам позволяли использовать «олдмобиль», руководителям отделов – «бьюик», а всем остальным приходилось довольствоваться «шевроле».) Ни перед формой одежды: только костюмы и галстуки. Не пощадили даже правила, касающиеся того, где сотрудники могут проводить свободное время, что для небольшого городка Бэттл-Крик было проблемой. Работники могли встречаться в Tac Room, располагавшемся в Hart Hotel, а Wee Nippy несколькими кварталами дальше посещать уже не могли: там собирались конкуренты. Показательнее всего было то, что Kellogg, переосмысливая подходы к созданию продуктов, отменила многолетнее правило о том, что посторонние не имеют права доступа к наиболее стратегически важным объектам – опытно-исследовательским работам – из опасений шпионажа. Завеса тайны затрагивала даже руководителей Leo Burnett – рекламного агентства, сотрудничавшего с Kellogg. Их никогда не допускали в лаборатории компании, где и появлялись продукты, продвижением которых занималось агентство.

Доля Kellogg на рынке готовых завтраков быстро снижалась, и правила отошли на второй план. Раньше компания при создании новых хлопьев полагалась на технологов пищевого производства. Теперь главную роль играл отдел маркетинга. Маркетологи же сформировали специальную группу, участники которой освобождались от внутренних правил компании. Костюмы они спрятали в шкаф, а на работу приходили в джинсах. Они гуляли по городу и обсуждали идеи за выпивкой и барбекю. Они обосновались в самой важной части компании – здании, где разрабатывались машины для изготовления хлопьев и другое совершенно секретное оборудование. Комната, где они обитали, напоминала боевой командный пункт и находилась под особой охраной. Им приносили коробки с готовыми завтраками конкурирующих брендов и ставили у стен, образуя нечто вроде огромной карты, отображающей позиции врага. Они сосредоточенно, как полководцы, изучали хлопья. Но, конечно, другие продовольственные компании не были их целью.

Целью были обычные потребители, покупавшие хлопья конкурентов.

Пожалуй, самым заметным отступлением от традиций стал открытый доступ в «командный пункт» Kellogg для тех, кого ранее не допускали к самым важным процессам в компании, – рекламщиков из Leo Burnett. Компании нужно было во что бы то ни стало представить продукты, которые будут хорошо продаваться. И специалисты по рекламе не только были приняты в группу, но и получили самые важные места за столом, потеснив некоторых представителей Kellogg. Те оказались с краю. «Помните{128}, во время совещаний молодые сотрудники иногда сидят не за столом, а у стены? – вспоминал Эдвард Мартин, специалист по маркетингу Kellogg, член этой группы. – Вот и на наших встречах парень из Leo Burnett сидел за столом, а помощники и заместители бренд-менеджера – у стены. Это задавало общий настрой. Руководитель Leo Burnett мог общаться с CEO компании напрямую, и это отражалось на нашей рабочей группе».