Соль, сахар и жир. Как пищевые гиганты посадили нас на иглу - Майкл Мосс (2013)

Когда Philip Morris приобрела General Foods и Kraft, руководители столкнулись с серьезным вызовом: они почти ничего не знали о продуктах быстрого приготовления. Да и люди, которые управляли этими двумя продовольственными гигантами, не нравились и не доверяли друг другу. Их стили управления были очень разными. General Foods, где обреталось множество диетологов, считалась думающей и старалась производить продукты, приспосабливая свою маркетинговую стратегию к новомодным веяниям вроде обезжиренных продуктов или продуктов с содержанием клетчатки. Один бывший руководитель Kraft, который начинал в General Foods, описывал последних как Древнюю Грецию: начитанную, культурную и не особенно увлеченную войной. Kraft же он рассматривал как армию Римской империи в жестоком походе по завоеванию мира. Она создавала влиятельную расстановку сил мегабрендов и постоянно меняющуюся чувствительную ситуацию в отрасли продуктов быстрого приготовления. Президент компании Майкл Майлз был когда-то руководителем в рекламном агентстве Leo Burnett и председателем Kentucky Fried Chicken. Вскоре после прихода в Kraft он принял на работу несколько маститых руководителей со степенью МВА из Procter & Gamble, чтобы усилить опытный состав Kraft. Они одновременно повышали цены и активизировали рекламу, чтобы обойти конкурентов. После слияния Майлз был назначен СЕО объединенных продовольственных подразделений и привез топ-менеджеров из обеих компаний во Флориду на три дня для сплочения команды. Однако к концу 1990 года слияние походило скорее на приобретение: только двое из 35 оставшихся руководителей были из General Foods{208}.

Руководители Philip Morris во главе с CEO Хэмишем Максвеллом использовали спокойный стиль управления. Сдержанность General Foods была им по душе. Но еще больше они оценили прибыль от Kraft. Их ответом на максимально гладкое, насколько возможно, слияние двух «национальных компаний» было послать Джеффри Байбла в главный офис Kraft под Чикаго, чтобы он указал верную дорогу. Байбл говорил о синергии, и у Philip Morris были некоторые собственные стратегии, уместные в данной ситуации{209}. В ближайшие месяцы огромные суммы, которые Philip Morris потратила на рекламу табака, вернулись за счет обесцененных ставок на торгах за пиво Miller; продукты (сигареты и хлопья Post) совместно продвигались на теннисном туре в Вирджинии; договоры Marlboro с магазинами сети 7-Eleven помогли повысить продажи хот-догов Oscar Mayer на 20 миллионов долларов в год. Philip Morris способствовала тому, чтобы технический персонал и бренд-менеджеры во всей империи общались друг с другом, раскрывая тайны своих маркетинговых триумфов.

«Идея синергии основана на том, что два или более объекта сильнее вместе, чем по отдельности, – говорил Байбл менеджерам Kraft на стратегическом совещании в конце 1990 года{210}. – Это верно для семьи компаний, представленных здесь сегодня. Если бы огромные творческие ресурсы KGF[26], Miller и Philip Morris могли быть объединены во благо потребителя, они бы со всей силой обрушились на рынок. Поодиночке им бы этого не удалось. Вот такая у нас миссия. Начать цепную реакцию совместных действий во всей корпорации. И наша цель – лучше понять тех, кто покупает наши продукты».

Нигде это сообщение не могло найти больший резонанс, чем в подразделении, ответственном за напитки. К 1996 году фруктовые напитки компании – созданные General Foods, а теперь продающиеся под маркой Kraft – доминировали на полках. Их ежегодные продажи достигли отметки в один миллиард долларов. Вдобавок к этому Kool-Aid и другие бренды компании шли теперь уверенно на третьем месте за такими титанами, как Coca-Cola и Pepsi.