Мозг освобожденный. Как предотвратить перегрузки и использовать свой потенциал на полную мощь - Тео Компернолле (2014)

Вас тоже может раздражать ситуация, когда вы хотите что-то спросить у коллеги или подчиненного и видите табличку: «Просьба не беспокоить». Но вы должны уважать и поддерживать его усилия и, если необходимо, обратите внимание на свой собственный способ работы. Если вы – руководитель, то должны в первую очередь ценить таких людей. То, что нет немедленного ответа, можно рассматривать как небольшое кратковременное неудобство. В долгосрочной перспективе оно должно обернуться значительными выгодами для вашей компании, а значит, и для вас тоже.

3.2. Разрушение оков на уровне «Мы» № 2: наладьте сотрудничество, чтобы обеспечить правильную организацию умственного труда

Вам будет намного проще перейти к правильной организации умственного труда, если вы наладите сотрудничество с другими людьми. Для этого надо объяснить членам вашей команды или сотрудникам вашего офиса, чем плоха постоянная подключенность. Регулярно обсуждайте этот вопрос на совещаниях, проводите совместные мозговые штурмы, чтобы найти творческие решения. Или просто просите коллег отвечать за вас на звонки, когда вы заняты важной работой.

Один руководитель, который посещал мои семинары, решил поделиться полученными знаниями со своими тремя секретарями. Эти три дамы работали в одном кабинете. Их так часто отвлекали от работы, даже по незначительным вопросам, что это очень негативно отражалось на качестве их докладов и протоколов, планов мероприятий и информации, которую они обрабатывали. Это нарушало их стрессовое равновесие. Поэтому они захотели применить новые идеи своего шефа на практике. Они решили, что будут по очереди давать одному секретарю возможность спокойно сделать важную и сложную умственную работу – или отдохнуть. А в это время два других будут принимать ее телефонные звонки и проверять ее электронную почту, чтобы не пропустить срочные письма. Поначалу члены правления были удивлены, что «их собственный» секретарь теперь редко был доступен для связи. Но постепенно они научились ценить и уважать подобный способ работы – не в последнюю очередь благодаря тому, что качество и даже скорость работы секретарей заметно улучшились. Атмосфера в офисе стала более спокойной и благожелательной. Количество жалоб на стресс уменьшилось.

3.3. Разрушение оков на уровне «Мы» № 3: объедините усилия в борьбе с электронно-почтовым Франкенштейном

Во многих компаниях работа организована так, что главным убийцей интеллектуальной продуктивности становятся бесконечные потоки маловажной электронной почты или спама. Если вы действительно хотите обуздать электронно-почтового Франкенштейна, то вам, сотрудникам компании, нужно объединить усилия. Как мы узнали во второй части книги, основная причина нескончаемой электронно-почтовой диареи – асимметричные отношения между отправителем и получателем. То есть отправитель в определенном смысле обладает властью, а получатель – его жертва. Вопрос на миллион долларов (в буквальном смысле): как можно дисциплинировать отправителей и расширить права получателей? По-настоящему конструктивное решение проблемы может быть принято только на уровне всей компании. Но если каждый сотрудник сам начнет соблюдать свод простых правил, это может кардинально улучшить ситуацию. Когда этих правил начнет придерживаться большинство людей, они могут стать частью корпоративной культуры или по крайней мере частью культуры вашей команды или отдела. И, кстати, изменения в корпоративной культуре вполне могут происходить снизу вверх. Итак, вот эти правила:

• Прежде всего, сами старайтесь отправлять как можно меньше электронных писем. Спросите себя: «Если бы электронная почта перестала работать, стал бы я распечатывать это письмо на принтере, рассылать своим адресатам бумажные копии или звонить им по этому вопросу?» Если ответ «нет», значит, отправлять это письмо не стоит.