История моего успеха - Форд Генри

Таким путем сделал свою карьеру весь наш персонал. Руководитель фабрики начал с машиниста. Директор крупного предприятия в Ривер-Руже первоначально был «изготовителем образцов». Руководитель одного из наших самых важных отделов поступил к нам в качестве уборщика мусора. Во всем нашем производстве нет никого, кто не пришел бы к нам просто с улицы. Все, что мы сделали доныне, создано людьми, которые своим уменьем дали свидетельство своих способностей. К счастью, мы не обременены никакими традициями и не намерены создавать их. Если у нас вообще есть традиция, то только одна:

«Все можно сделать лучше, чем делалось до сих пор».

Стремление все делать лучше и скорее, чем прежде, заключает в себе решение почти всех фабричных проблем. Отделы создают себе репутацию количеством продукции. Количество и издержки производства – два фактора, которые необходимо строго различать. Начальники мастерских и наблюдатели зря потратили бы свое время, если бы пожелали одновременно контролировать расходы всех своих отделений. Есть постоянные текущие расходы, например, заработная плата, проценты за землю и постройки, стоимость материалов и т. д., которые они могли бы контролировать. Поэтому о них и не заботятся. Что подчинено их контролю, так это количество производства в отделениях. Оценка происходит путем деления готовых частей на число занятых рабочих. Каждый день начальник мастерской контролирует свое отделение – цифра всегда у него под рукой. Наблюдатель ведет опись всех результатов. Если в одном отделении что-нибудь не в порядке, справка о производительности тотчас сообщает об этом, наблюдатель производит расследование, и начальник мастерской начинает гонку. Стимул к усовершенствованию методов труда основан в значительной мере на этой, чрезвычайно примитивной системе контроля над производством. Начальник мастерской совсем не должен быть счетоводом – это ни на йоту не увеличит его ценности как начальника мастерской. На его обязанности лежат машины и люди его отделения. Он должен считаться только с количеством выработки. Нет никаких оснований раздроблять его силы, отвлекая его в другую область.

Подобная система контроля заставляет начальника мастерской просто забыть личный элемент – все, кроме заданной работы. Если бы он вздумал выбирать людей по своему вкусу, а не по их работоспособности, ведомость его отделения очень скоро разоблачила бы его.

Отбор не труден. Он происходит сам собой вопреки всякой болтовне о недостатке случаев выдвинуться вперед. Средний работник больше дорожит приличной работой, чем повышением. Едва ли более 5 % всех тех, кто получит заработную плату, согласится взять на себя сопряженные с повышением платы ответственность и увеличение труда. Даже число тех, которые хотели бы подняться в начальники бригад, составляет только 25 %, и большинство из них изъявляют готовность на это лишь потому, что оплата здесь лучше, чем у машины. Люди с влечением к механике, но боящиеся собственной ответственности, по большей части переходят к изготовлению инструментов, где оплата значительно выше, чем в обыкновенном производстве. Подавляющее большинство, однако, желает оставаться там, где оно поставлено. Они желают быть руководимыми, желают, чтобы во всех случаях другие решали за них и сняли с них ответственность. Поэтому главная трудность, несмотря на большое предложение, состоит не в том, чтобы найти заслуживающих повышения, а желающих получить его.

Как уже сказано, каждый у нас может свободно ознакомиться со способами и приемами всех наших работ. Если у нас и существует твердая теория и твердые правила, которыми мы руководствуемся, так это – уверенность, что все еще делается далеко недостаточно хорошо. Все руководители фабрики охотно принимают делаемые им предложения; мы даже организовали нестеснительную систему, благодаря которой каждый работник может передать любую идею и воплотить ее в жизнь.