Малый Бизнес. Большая игра - Александр Высоцкий (2018)

В регламенте должно быть описано, в какое точно время и в каком месте будет проходить каждый совет, каждая координация. Естественно, что этот регламент является политикой компании и никакие отдельные приказы не могут отменять его действие. На практике это означает, что описанные регламентом действия становятся «священными» для всех руководителей и никто не имеет права его отменить. Это позволяет членам команды рационально планировать свое время, создает ощущение стабильности. Чем более ответственно член команды относится к своей работе, чем лучше он планирует свою деятельность, тем больше его будут расстраивать внезапные переносы времени совета или изменения в повестке. Только тем, кто плывет по течению, не управляя толком своей деятельностью, будет все равно, когда пройдет совет.

Так как наша компания сейчас осуществляет деятельность на территории нескольких стран, которые охватывают восемь часовых поясов, нам приходится очень точно планировать каждый совет высших руководителей. Мы проводим эти советы через Google Hangouts18, и когда кто-то из членов совета задерживается на несколько минут, это очень дорого обходится компании – восемь высших руководителей теряют это время зря.

Еще одно наблюдение – при проведении совета руководители часто допускают одну ошибку, из-за чего совет, на который должен уйти час, затягивается на два-три часа. Это приводит к огромным потерям рабочего времени и может нанести значительный ущерб команде. Эта ошибка заключается в том, что непосредственно в ходе совета пытаются найти решение какой-то проблемы, но для этого не хватает данных. Вообще попытка решить какую-то проблему кавалерийским наскоком часто приводит к большим проблемам.

Как правило, если не удается найти хорошее решение быстро, если есть несколько идей, которые кажутся одинаково привлекательными, это означает, что не хватает каких-то данных для принятия решения. Во время проведения совета данные собрать тяжело или вообще невозможно. Поэтому, если возникает проблема или сложный вопрос, правильным решением является организовать отдельный совет, посвященный этому вопросу, при этом сразу определить:

1. Кто и какие данные должен подготовить к этому совету.

2. Кто должен принимать участие в совете.

3. Где и когда он будет проходить и какова будет его продолжительность.

Например, на рекомендательном совете возник вопрос о том, что необходима политика, описывающая систему скидок. Руководители разных отделений имеют разные точки зрения на этот вопрос. Председатель рекомендательного совета устанавливает, что через два дня в двенадцать часов будет проходить координационный совет по этому вопросу, называет членов совета и объявляет, какие данные должен к совету подготовить каждый из них. Председатель совета должен следить за тем, чтобы совет не отклонялся от регламента работы и не пытался найти решение при отсутствии данных. Если председатель допускает в этом ошибку, результатом станет совет, продолжающийся несколько часов, потеря рабочего времени, усталость и разочарование.

Руководителю компании необходимо позаботиться, чтобы были точно сформулированы и изданы в виде письменного распоряжения:

1. Тема и повестка – перечень рассматриваемых вопросов, указанных в том порядке, в котором они будут рассмотрены.

2. Какие данные должны быть подготовлены каждым из участников.

3. Система штрафов за неисполнение.