Привычка достигать - Бернард Рос (2017)

Но помните, что вы можете помочь другим запомнить ваше имя. Если, представляясь, вы сопроводите его запоминающимся «крючком», то окружению справиться с задачей будет легче. Те, у кого имя имеет сложное написание, помогут своим новым знакомым, произнеся его по буквам. Даже кажущиеся простыми имена могут запутать человека. Например, когда я произношу свою фамилию, люди иногда понимают ее как Рос (Ross), а не Roth, как она пишется на самом деле. Поэтому я всегда при знакомстве с новыми людьми или при разговорах по телефону произношу ее по буквам.

Использование имен других людей сближает вас с ними. Я должен был понять эту простую истину еще много лет назад, когда преподаватель биологии в колледже моей жены еще до первого занятия выучил имена своих студентов. Моя жена немедленно влюбилась в него, как и многие другие студенты. До сегодняшнего дня, 59 лет спустя, она все еще любит того преподавателя.

Запоминая имена других людей, вы выводите отношения с ними на новый, более удовлетворяющий обе стороны уровень.

Кто здесь главный?

Когда люди начинают работать в группе, сразу встает вопрос о лидерстве. Он может обсуждаться, а может не обсуждаться, решаться формально или неформально. О лидерстве и его стилях написано очень много. Поскольку я вырос в США, мне крепко вбили в голову, что любая организация должна быть формально структурирована с руководителем наверху.

Когда я был в третьем классе, учитель заставил нас выбрать президента, вице-президента, секретаря и казначея. Так учитель готовил нас к тому, чтобы мы стали добропорядочными гражданами. Кажется, тогда никто не замечал, что эта структура бессмысленна, поскольку не функционирует.

В шестом классе мы выбрали мэра школы. Мой друг Сеймур был избран мэром государственной школы № 96 в Бронксе, а поскольку я размножал на ротаторе его предвыборные плакаты, он назначил меня начальником своей полиции. Думаю, этот пост хорошо подготовил меня к реальной жизни: я ловко использовал его для того, чтобы прикрывать свои грешки (например, опоздания и прогулы). Но скорее этот детский опыт больше приучил меня осознавать необходимость работать в структуре с определенной иерархией, а не быть независимым индивидуалистом.

Мой опыт в Стэнфорде – в том, что касается вопросов лидерства, работы в группах коллег и с группами студентов, – по-своему замечателен и уникален. Изначально я преподавал на инженерно-механическом факультете, профессорско-преподавательский состав которого насчитывал около 25 человек, распределенных по трем отделениям.

Я работал в отделении промышленного дизайна. Ректор назначил заведующих всеми тремя отделениями. Это было очень разумное решение, потому что по вопросам нашего факультета он должен был иметь дело всего с тремя профессорами вместо 25. Большинство преподавателей факультета были довольны такой организацией, потому что административную работу делал за них кто-то другой, а они могли спокойно заниматься преподавательской и научной деятельностью. Однако со временем я стал замечать в такой структуре недостатки.

Декан факультета имел достаточно сил для того, чтобы во многом влиять на заведующих отделениями, поскольку контролировал все средства, которые им выделялись. Если же заведующие были к тому же молоды, декан также мог влиять на их карьеры. Когда возникали сложные вопросы, я чувствовал, что иногда завотделениями занимали такую позицию, в которой их личные интересы доминировали над интересами других преподавателей. Более того, иногда заведующие были просто неспособны защищать интересы отделений перед деканом. В отделении промышленного дизайна дело дошло до того, что заведующий взял академический отпуск, а на его должность без согласования с преподавательским составом хотели назначить неподходящего кандидата.