Дар лидера - Кен Бланшар (2015)

Руководители должны понимать, что достижение высоких показателей – как для них, так и для их людей – это путь, а не место назначения. Человек учится делать свою работу непосредственно в процессе работы. Чтобы достичь конкретных целей, требуются время и практика.

Например, менеджеры, посещающие мои практические семинары, нередко приходят в восторг, когда знакомятся с новыми для себя концепциями. Они возвращаются в свои компании и сразу же приступают к воплощению в жизнь новых идей или применению новых подходов. Однако если сотрудники не реагируют с самого начала так, как хочется руководителям, те нередко приходят в уныние и отказываются от своих затей.

Не стоит быть с собой чересчур строгим – это непродуктивно. Не ждите, что у вас сразу все пойдет как по маслу. Самокритика полезна только тогда, когда она дозирована. Берясь за что-то новое, не судите себя слишком строго. Также не стоит ожидать, что другие сразу же оправдают ваши завышенные ожидания. Имейте в виду, что поначалу от вас не требуется идеальной работы.

Людей мотивирует то, что их мотивирует.

Большинство лидеров не совсем правильно понимают суть мотивации. Многие считают, что деньги, награды и бонусы – это лучшие стимулы. Однако в действительности то, что мотивирует одного, может не мотивировать другого.

Предположим, у вас есть два отличных сотрудника. Вы хотите вознаградить одного из них прибавкой к зарплате, но оказывается, что деньги не имеют для него решающего значения, потому что его жена прекрасно зарабатывает и денег у них предостаточно. Приняв это к сведению, вы просто поручаете ему более ответственное задание и точно так же поступаете с другим подчиненным. Но здесь вы совершаете ошибку, потому что внезапная болезнь супруги второго работника поставила его семью в сложное материальное положение и в данный момент для него нет ничего лучше повышения оклада.

Как понять, кому какая мотивация нужна? Достаточно просто спросить! Например, задайте такой вопрос: «Если вы хорошо выполняете свою работу, какое вознаграждение побудит вас продолжать в том же духе?» Этот вопрос поможет вам прояснить ожидания сотрудников.

Стремитесь к отличным оценкам.

На протяжении десяти лет я работал преподавателем в колледже. И все это время мои коллеги периодически упрекали меня в том, что я давал студентам список экзаменационных вопросов в первый день занятий. Когда другие преподаватели интересовались, почему я это делаю, я отвечал: «Потому что я планирую посвятить семестр ответам на эти вопросы, чтобы, придя на экзамен, все студенты получили отличные оценки».

Мой подход к обучению напоминает собой систему оценки сотрудников, которая состоит из трех частей: планирование работы после постановки целей и задач, ежедневное руководство и обратная связь, а также оценка результатов деятельности.

В бизнесе знакомство сотрудников с целями, которых им предстоит добиться, гарантирует, что они будут слаженно делать общее дело и двигаться в верном направлении. Когда цели ясны – и когда известны вопросы к экзамену, – лидерам остается лишь обучать своих людей правильным ответам, чтобы те смогли получить отличные оценки. К этому мы должны стремиться и в жизни.

Создайте армию горячих поклонников; недостаточно иметь лишь довольных клиентов.

Кен Бланшар и Шелдон Боулз.«Горячие поклонники»Кто такие горячие поклонники? Это клиенты, которые настолько довольны вашей работой, что расхваливают вас направо и налево. По сути, они становятся частью вашей маркетинговой команды.

В любом бизнесе существует конкуренция. Если вы не бережете своих клиентов, непременно найдутся желающие прибрать их к рукам. И, скажем прямо, второго шанса у вас может не быть. Если от вас начнут уходить клиенты, о вашей компании пойдет дурная слава и положение дел не поправит ни грамотная рекламная кампания, ни опытные специалисты по продажам.