Цель. Процесс непрерывного совершенствования - Элияху Голдратт (2004)

- Все логично, - говорю я, - что будем делать в первую очередь?

- Я думаю, что мне нужно переставить некоторых инспекторов на вход узких мест, - говорит Боб. - Остальные измерения займут очень мало времени, но мы можем поставить инспектора на эти места мгновенно, если ты хочешь, к вечеру.

Я кивнул.

- Хорошо. Как насчет правил обеденного перерыва?

- Нам нужно послать жалобу в объединение или две, - сказал Боб.

Я покачал головой.

- Я думаю, что они будут долго их читать. Подготовьте детали, я сам поеду и поговорю с О'Доннелом

Боб делает пометку в своем блокноте. Я встаю и обхожу вокруг стола, чтобы придать весомость своей речи.

- Один из вопросов, которые поднял Иона вчера вечером, действительно меня расстроил. Почему мы тратим время узкого звена на обработку деталей, которые не увеличивают производительность?

Боб смотрит на Стаси, а она на него.

- Это хороший вопрос, - говорит она.

- Мы принимаем решение…, - говорит Боб.

- Я знаю, как мы принимаем решение, - прерываю я, - делать запасы, чтобы повысить коэффициент использования оборудования. Но проблема не в коэффициенте использования. Наша проблема - очередь просроченных заказов. И это очень заметно потребителям и менеджменту объединения. Нам непременно нужно улучшить наши сроки поставки, и Иона дал нам понимание, что для этого необходимо делать. До сегодняшнего момента, мы экспедировали заказы по принципу 'кто громче крикнет', с сегодняшнего дня задержанные заказы должны выполняться в первую очередь. Заказ, который задерживается на две недели, получает больший приоритет чем тот, который задержан на неделю и так далее.

- Мы пытались сделать это каждый раз, - говорит Стаси.

- Да, но отличие этого раза в том, что мы будем уверены в том, что узкое звено обслуживает задержанные заказы согласно их приоритету, - говорю я.

- Это тот же самый подход к проблеме, Эл, - говорит Боб. - Как мы сейчас сделаем его рабочим?

- Нам нужно найти какая незавершенная продукция, направляющаяся к узкому звену, требуется для просроченных заказов, и что собирается закончиться на складе. Вот, что нам необходимо сделать, - говорю я. - Ральф, я хотел бы, чтобы ты составил перечень всех просроченных заказов и расставил им приоритет согласно дням задержки. Сколько тебе потребуется на это времени?

- Само по себе это не сложно, но проблема в том, что у нас таких заказов на месяц работы.

Я покачал головой.

- Для нас нет сейчас ничего более важного, чем повышение производительности узкого звена. Нам нужен этот список как можно быстрее. Потому, что как только вы ты его получишь, я хочу, чтобы ты поработал со Стаси и ее людьми из контроля незавершенной продукции и выяснил, какие детали до сих пор ожидаются из обработки на узких звеньях, чтобы затем мы могли выполнить в первую очередь просроченные заказы и получить по ним деньги.

Я поворачиваюсь к Стаси.

- После того, как ты узнаешь, каких комплектующих не хватает, садитесь вместе с Бобом и составляете программу использования узкого звена, чтобы в первую очередь были выполнены заказы с самым большим сроком давности.

А что делать с деталями, которые не проходят через узкие места? - спрашивает Боб.

- Сейчас это не важно, - говорю я ему. - Давайте исходить из того, что все, что необходимо для финальной сборки уже готово или появится там до того, как придут комплектующие обрабатываемые на узком звене.

Боб кивнул.

- Всем понятно? - спросил я. - Нет ничего более важного, чем это. У нас нет времени на отступление или на игры в какие-то цифры для совета директоров, которые будут анализироваться в течение шести месяцев. Мы знаем, что нам нужно делать. Значит нужно сделать это.