Цель. Процесс непрерывного совершенствования - Элияху Голдратт (2004)

Уши Боба Донована покраснели после того, как я пересказал ему историю Ральфа. Я очень расстроился по этому поводу. Он сидит на стуле в моем офисе, а я хожу кругами вокруг него.

Но когда я успокоился, Боб говорит мне:

- Эл, проблема в том, что пока производится термообработка, парням нечем там заняться. Ты загружаешь эту штуковину, закрываешь дверки и потом ждешь от шести до восьми часов или сколько там надо. Что предлагаешь делать? Ходить вокруг и разминать свои пальцы?

- Меня не волнует, что они будут делать от загрузки до разгрузки. Мы могли бы сделать еще одну партию, пока мы ждали, когда они закончат свою работу где-то еще.

- Хорошо, а как насчет того, чтобы рабочие работали в других цехах, пока партия обрабатывается и, как только приходит время, мы их немедленно возвращаем обратно…

- Нет, потому, что пару дней рабочие будут добросовестно бегать из цеха в цех, но потом все вернется к сегодняшней ситуации. Я хочу, чтобы люди были готовы разгружать и загружать печь 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. Для начала я хочу, назначить ответственного специалиста, за то, что происходит там круглосуточно. И скажи Тэду Спенсеру, что в следующий раз, когда я его увижу, ему стоит лучше разбираться в том, что происходит у него на термообработке, иначе я надеру ему задницу.

- Непременно. Но ты говоришь о двух-трех рабочих за смену?

- И все? Ты разве не помнишь, сколько нам стоит потерянное время узкого звена?

- Хорошо, я тебя понял. Но по правде говоря, то, что Ральф обнаружил я и так знал по слухам про NCX-10. И проблема не в обеденных перерывах. Если станок необходимо настраивать и время уходить на обед, то парни остаются пока не закончат. Или если настройка сложная, то они договариваются и делают его по очереди, пока кто-то из них обедает. Мы отлично справляемся с этим во время перерывов. Но если машина останавливается, скажем, после полудня, она может прождать двадцать, тридцать, сорок минут, пока кто-нибудь не начнет новую настройку. Причина в том, что рабочие заняты на других машинах, не на узких местах.

- Значит то же самое, что я хотел для термообработки, сделай и для NCX-10, - говорю я Бобу. - Давай поставим постоянного оператора и помощника на NCX-10. Когда она остановится, они смогут приступить к работе немедленно.

- Нет проблем, но ты знаешь, как это будет выглядеть на бумагах. У нас будет увеличение прямых затрат на оба узких звена.

Я оседаю на стул.

- Лучше бы эти битвы были по одной за раз, - говорю я.

На следующее утро Боб пришел на совещание со своими рекомендациями. Они состояли главным образом из четырех действий. Первые две мы обсуждали днем раньше: предписать оператору и его помощнику находиться на NCX-10, и поставить мастера и двух помощников на термообработку. Эти назначения будут распространяться на все три смены. Две следующие рекомендации касались разгрузки узких мест. Боб посчитал, что если мы будем запускать Змегму и две других старых машины, хотя бы в одну смену, то получим 18 процентов прироста производительности к NCX-10. И последняя рекомендация - отправлять партии, ожидающие в очереди термообработку, к другому поставщику на другой конец города.

После этой презентации, я представил, что скажет Лау. Как я и предполагал, Лау стал немного сопротивляться:

- Зная то, что мы знаем, совершенно законно прикрепить рабочих к узким звеньям, если это увеличивает производительность системы. Мы оправдаем расходы, если это увеличит продажи, и таким образом, улучшит денежный поток. Но я спрашиваю, где вы возьмете людей?

Боб говорит, что мы можем нанять только что уволенных.

- Нет, не можем. Смотрите, какие проблемы могут возникнуть, - говорит Лау. - Скорее всего, объединение отвергнет этот запрос. А мы не можем нанимать без их согласия.

- Что у нас нет рабочих на заводе, кто смог бы сделать эту работу? - спрашивает Стаси.