Открытое мышление - Институт Арбингера (2017)

Через год после ухода Хайтц решился. Он позвонил Джеку и сказал: «После своего ухода я много думал. Ты серьезно инвестировал в меня за эти годы, и все, что я знаю, я услышал от тебя. Этим я воспользовался, чтобы основать собственную компанию, но думаю, сейчас могу помочь тебе возродить Tubular. Не знаю, хочешь ли ты, чтобы я вернулся, но я действительно надеюсь, что ты примешь меня и мы вместе будем работать на благо компании».

Джек согласился.

Ларри вернулся и полностью посвятил свое рабочее время сотрудничеству с небольшой командой из Института Арбингера, чтобы выработать и внедрить систематический подход, основанный на открытом мышлении и распространяющийся на всю организацию. Это отнимало много сил.

Особенно упорной в компании была распря между отделом продаж и кредитным отделом. И у каждого подразделения были наготове доказательства своей правоты. (Которые они и не замедлили предоставить!)

Кредитному отделу было дано задание сохранить плохой долг[21] на уровне менее 2,5 процента выручки компании. Его персонал внимательно рассматривал каждое кредитное заявление и отклонял большинство из них. Сотрудники кредитного отдела привыкли внимательно следить за работающими в отделе продаж. Они знали: в погоне за результатами те попытаются уговорить их пойти на кредитные риски, выторговать исключение непосредственно у руководства или подсунуть заявление прямо перед окончанием срока продаж, чтобы у кредитного отдела не хватило времени хорошенько его рассмотреть.

Конечно, с точки зрения отдела продаж проблема выглядела совершенно иначе: как только они собирались закрыть крупную сделку, отдел кредитования отклонял заявку клиента. Причина указывалась формальная. Им казалось, что правила и принципы работы кредитного отдела постоянно менялись и никогда не доводились до сведения остальных. Поскольку компенсация сотрудников отдела продаж во многом зависела от комиссионных, они постоянно чувствовали себя обделенными.

«Они что, не понимают, что без продаж не будет выручки?» – раздраженно вопрошал отдел продаж.

«Но выручки и не будет, если вы не можете ее собрать», – отвечала команда кредитного отдела.

Это было бесконечное перетягивание каната: обе стороны тянули за свой конец веревки, и получалось, что цели своего отдела команды могли достичь только за счет целей противоборствующего подразделения. И у каждой стороны было свое видение ситуации. Казалось, что переход на открытое мышление равнозначен поражению.

Однако Эл Клейн, долгое время возглавлявший кредитный отдел, впервые за свою карьеру задумался, нужна ли сама битва. «Нам необходимо измениться, – сказал он команде на закрытой утренней встрече. – Я выделил под работу над этим весь день, и мы не уйдем отсюда, пока не придумаем, как можно и достичь цели компании в области плохого долга, и дать возможность добиться успеха отделу продаж».

Увидев потребности, проблемы и цели команды отдела продаж, Эл и его кредитное подразделение серьезно задумались о собственной роли. Один сказал: «Отдел продаж реализует 40 различных видов продуктов. Некоторые из них – высокоприбыльные и специализированные, другие – низкоприбыльные, но их производят в больших объемах. Конечно, и им, и всей компании пойдет на пользу, если мы придумаем способы упрощенного одобрения кредитов для тех клиентов, которые приобретают высокоприбыльные специализированные товары». Начав обдумывать эту тему, они сформулировали совершенно новую цель: сохранять плохой долг на уровне 2,5 процента от выручки компании, при этом не препятствуя команде отдела продаж достигать их целей, а компании – получать требуемую прибыль. Они также приняли решение обсудить с руководством компании, действительно ли жесткий показатель 2,5 процента – лучший вариант для организации. Они хотели не упустить возможность перехода на более эффективный подход.