Открытое мышление - Институт Арбингера (2017)

Впервые за два дня работы мы разбили коллектив на представителей руководства и профсоюза. Каждой команде выдали по перекидной доске и сформулировали по три вопроса, которые помогли бы им 1) осознать потребности, цели и проблемы другой группы, 2) подумать, какие усилия они могут приложить, чтобы помочь второй команде, и 3) попытаться оценить свое воздействие на остальных. Через 20 минут мы вернулись в зал. Сначала попросили ответить на первый вопрос первую группу, затем ответ на него же должна была дать вторая. После этого перешли ко второму вопросу, изменив порядок выступления команд.

Еще до перехода к третьему вопросу ответы вылились в серьезную и открытую дискуссию, причем каждая сторона выказывала подлинный интерес и заботу о потребностях и проблемах других. В итоге конфликт был разрешен спустя всего три четверти отпущенного часа. Лидеры обеих сторон справились самостоятельно, без нашей помощи, если не считать таковой предварительно проведенную работу по развитию открытого мышления и несложную конструкцию последнего задания. Они разрешили свои противоречия, укрепили рабочие взаимоотношения и взаимное доверие.

Впрочем, нужно отметить, что большую часть этой двухдневной сессии мы подталкивали их к тому, что они могут добиться согласия. Именно столько времени в этом случае заняли существенные перемены в типе мышления. Но если начать с мышления, не заставят себя ждать и поведенческие трансформации. Два дня работы над изменением привычной парадигмы позволили лидерам противоборствующих сторон за 45 минут разрешить проблему, не отпускавшую их полгода.

Оба случая – переосмысление работы районной полиции и разрешение трудового спора – показывают: когда мы видим, что ситуация требует перемен, первое побуждение – немедленно прибегнуть к поведенческому решению. Этот подход кажется самым быстрым и разумным. Но если он не затрагивает типа мышления, то обычно оказывается как раз самым медленным.

Мы предлагаем провести проверку типа мышления и только потом обдумывать поведенческие решения. Задайте себе следующие вопросы:

• Обдумываю ли я этот вопрос в рамках открытого мышления?

• Понимаю ли потребности, цели и проблемы всех заинтересованных лиц?

• Приложил ли я дополнительные усилия, чтобы разрешить эти проблемы?

• Несу ли ответственность за свое воздействие на окружающих?

Необходимые перемены случатся гораздо быстрее, если вы начнете с типа мышления.

12. Мобилизуйтесь вокруг коллективной цели

Вспомните об организациях, которым, как мы говорили в этой книге, удалось успешно создать культуру, ориентированную на открытое мышление. Подумайте о Чипе Хате и его группе быстрого реагирования; о Марке Бэллифе и Поле Хаббарде и 50 возрожденных ими медицинских центрах; о Луизе Франческони и ее команде менеджеров; о Греге Поповиче и команде San Antonio Spurs; о Билле Бартманне и CFS2; об Алане Малалли и Ford; о Джеке Хоке, Ларри Хайтце и Tubular Steel; о Мэтте Томасиче, Линде Кэллон и Чато Виллалобосе из Вестсайдского общественного центра Канзас-Сити.

В каждой истории свои подробности установления новой культуры. Однако один фактор постоянен, и именно он позволил перейти к открытому мышлению, а не обрекаться с самого начала на эгоистичные мысли.

Вот этот фактор: во всех случаях лидеры добивались фокусирования на общем результате – то есть таком, который требует от участников процесса сосредоточиться не на себе, а на чем-то более важном. При этом подразумевается задействование каждого, поскольку для успеха требуются объединенные усилия.