Открытое мышление - Институт Арбингера (2017)

13. Дайте сотрудникам ощутить полную ответственность

Многие лидеры, сами того не понимая, предполагают, что их основная задача – контроль. Они принимают платоновскую идею о «разделении труда», которая, согласно социологу Ханне Арендт, уже несколько тысяч лет оказывает влияние на правительственные и военные структуры[23]. По ее утверждению, накануне промышленной революции действия организаций, как и действия монархии и армии, делились на два этапа – планирование и исполнение. Соответственно, во многих организациях существует своеобразное классовое разделение: мозг и руки, знающие и делающие, планировщики и исполнители, управляющие и управляемые.

В организациях, подчеркивающих это разделение между ведущими и ведомыми, часто возникают проблемы с постоянными самооправданиями и обвинениями. Те, на ком лежит задача исполнения, всегда могут списать неудачные результаты на нереалистические, основанные на недостаточной информации планы. Те же, кто занят планированием, обычно винят в ошибках исполнителей. Лидеры постоянно призывают к большей ответственности, но сам принцип работы подавляющего числа организаций ведет к тому, что их призывы чаще всего не находят отклика.

Открытое мышление дает лидерам возможность сделать сотрудников полностью ответственными за свои действия. Это значит, что они наделяются правом как исполнять, так и планировать свои действия. Рассмотрим это на семейном примере.

Много лет Джон и Сильвия Харрис пытались добиться от своих детей выполнения домашних обязанностей. Каждую неделю все шло по одному и тому же сценарию. Дети увиливали от навязанных дел, и родителям оставалось лишь выбирать – неохотно делать все самим или жить в грязном доме. Порой они срывались на детей, чаще молча качали головами. В любом случае эффекта не было никакого.

Но однажды они поняли, что подход к домашним обязанностям в их семье основан на разделении ведущих и ведомых. Конечно, когда дети совсем маленькие, думать и планировать приходится в основном родителям. Но Джон и Сильвия осознали, что почти не изменили этого подхода, хотя дети уже выросли. Они вдвоем продолжали решать, что нужно сделать, а затем сообщали детям, какую роль отводят им в общем семейном плане. Родители были мыслителями, а дети – исполнителями.

Поняв это, пара решила сменить подход. Они подумали: «А если вовлечь в планирование и детей?» Сильвия опасалась, что дети не смогут понять важность некоторых задач, которые, по ее мнению, были жизненно необходимыми. Однако они с Джоном, надеясь на лучшее, собрали семейный совет, на котором предложили сообща решить, как должна выполняться работа по дому: определить суть обязанностей; тех, кто должен их выполнять; когда их следует выполнять, а когда нет и так далее.

В разгар обсуждения дети решили расширить тему: «А как насчет семейных развлечений? Вы только и говорите: сделай это, сделай то. Нельзя ли обсудить и то, как нам вместе развлекаться?»

И они говорили, планировали, расходились во мнениях, шли на компромиссы. Члены семьи больше узнали о потребностях друг друга – отца, матери, всех детей, и это помогло им принимать гораздо более информированные решения относительно необходимых дел.

Они запланировали и работу, и отдых. Они даже спрогнозировали, какими последствиями чревато невыполнение соответствующих решений. И в план по настоянию детей вошло то, что не все необходимо планировать. В процессе обсуждения «исполнители» стали «планировщиками», а «планировщики» – «исполнителями». Эти перемены стимулировали более эффективное выполнение домашних обязанностей и улучшили взаимоотношения в семье.