Бизнес-модели - Оливер Гассман, Каролин Франкенбергер, Микаэла Шик (2016)

Все мы в тот или иной момент, обычно глубокой ночью, поддавались соблазну освежиться бутылочкой воды из мини-бара гостиницы. За эту дополнительную услугу гостиница, однако, взимает немалую плату. Напитки и закуски влетают постояльцам в копеечку. Следуя примеру гостиничного бизнеса, бизнес-моделью «Дополнительные возможности» пользуется сфера туризма. Туристические операторы, например, круизные линии, сбивают цены, недорого продавая пакеты, которые обычно включают транспортные услуги и размещение на борту. Каюты с балконом, экскурсии на берегу, напитки, особые мероприятия, спортивный зал и спа-процедуры предоставляются клиентам за отдельную, повышенную плату.

Новаторы

Ryanair, основанная в 1985 г. как региональная ирландская авиалиния, сегодня является одним из крупнейших лоукостеров Европы. Ryanair придерживается прозрачной стратегии бюджетной авиакомпании. В 2011 г. она перевезла 76,4 млн пассажиров, став крупнейшим перевозчиком в Европе и обойдя даже Lufthansa, которая с ее 65,6 млн пассажиров занимает второе место. Агрессивная ценовая стратегия и рациональная структура издержек вносят свою лепту в рентабельность компании. Эти подходы напрямую обеспечены бизнес-моделью «Дополнительные возможности», которой твердо придерживается Ryanair (рис. 35).

Ryanair предлагает очень низкие базовые тарифы. Многие факультативные услуги, например напитки и питание, страхование туристов, право первоочередной посадки, дополнительный или лишний багаж, оплачиваются отдельно. Более того, на пассажиров перекладываются масса других расходов, которые включаются в счет на оплату в качестве опций. Несколько лет назад ирландский генеральный директор Ryanair, Майкл О'Лири, с кривой улыбкой заявил нам в ходе обсуждения стратегии: «В бизнесе имеют значение лишь затраты, затраты и еще раз затраты. Все прочее оставляйте школам бизнеса». Неумолимое следование столь жесткому курсу ведет к беспощадной конкуренции. Благодаря онлайн-бронированию и прозрачному ценообразованию данная стратегия – верный способ увеличить число клиентов.

Немецкой производственной компании и поставщику автомобильных комплектующих Bosch пришлось – в силу неспособности охватить весь рынок целиком – разработать новую бизнес-модель для своего автомобильного подразделения. Центральный элемент каждого двигателя – электронный блок управления (ЭБУ), комбинация аппаратного и программного обеспечения, которая подгоняется под конкретный тип двигателя и автомобиля. Ранее компания Bosch продавала кастомизированное аппаратное и программное обеспечение автопроизводителям, которые платили из расчета за каждую произведенную единицу (включая наценки за кастомизацию «железа» и ПО). Хотя такой принцип подходит для крупных партий двигателей (для достижения экономии за счет масштаба, ведь Bosch приходилось адаптировать настройки всего один раз для целой серии), он оказался экономически нецелесообразным для мелких заказов, например, двигателей для специальных спортивных автомобилей, производимых в небольших количествах.

Для решения возникшей проблемы Bosch основала новое, юридически независимое подразделение, в настоящее время называемое Bosch Engineering GmbH (BEG). На момент своего основания в 1999 г. оно насчитывало всего десять сотрудников. Компания использует стандартное техническое обеспечение и предлагает кастомизацию в качестве отдельной услуги: встроенное ПО подлаживается под специфические потребности клиентов. Новая бизнес-модель также подходит для мелких заказов, в то время как крупные партии продолжают производиться непосредственно самой Bosch. Стратегическое решение создать отдельное направление под новую бизнес-модель принесло колоссальный успех. К 2013-му BEG давала более €200 млн доходов в год, а ее штат увеличился до 1800 сотрудников.