Перезагрузка. Как переписать свою историю и начать жить на полную мощность - Лоэр Джим (2007)

Контркультура? Ниспровергающий? Не слишком ли мелодраматично для описания сравнительно скромных изменений в жизни? Я так не думаю. Я использую столь провокационный язык не столько для того, чтобы воздать хвалу тем, у кого есть силы и мужество, чтобы действовать не как все, а для того, чтобы продемонстрировать, что создание ритуалов — в офисе и вне его — на самом деле не столь просто, как вам могло показаться. Именно вы должны найти способ подняться над, как правило, размеренной, поддерживающей существующее положение вещей корпоративной культурой. Вам придется продемонстрировать стойкость и силу, изменяя рабочую среду, которая не готова меняться, по крайней мере столь существенно. Практически все эти ритуалы, которые строятся, как и вся эта книга, на убеждении, что все дело в энергии, а не во времени, — отрицают тот стих корпоративной Библии, который говорит, что «время — это все». Этот бюрократический подход не испарится просто потому, что вы наконец решили меняться. Ваш босс, мыслящий микроскопическими масштабами, внезапно не исчезнет. Он никогда не подойдет к вам утром и не скажет, что вам стоило бы лучше завтракать, чтобы чувствовать себя более энергично в течение дня. Он никогда не предложит вам изменить ваши рабочие привычки и обратить внимание на разбалансированность вашей жизни, потому что вы — просто ходячий сердечный приступ. Сотрудник отдела персонала не известит вас по электронной почте, что прошло уже восемь месяцев с тех пор, когда вы говорили своей жене, что любите ее.

Все зависит от вас.

Если вы поймете важность создания ритуалов, необходимости регулярно повторять их, пока они не войдут в привычку, довольно скоро вы сможете их поддерживать с легкостью — то есть без больших сознательных затрат энергии. И энергия, которой вы невольно лишали себя все это время, снова станет вашей.

Берегитесь: уровень вовлечения, бодрости и энтузиазма, который вы ощутите, может шокировать вас.

Давайте снова обратимся к группе, на которую я ссылался в главе 1, — к потрясающе умным инженерам, работающим в гигантской телекоммуникационной компании. Напомню, что они жаловались на то, что их культура не позволяет им — такое чувство было у всех — вносить значительные улучшения в их три основные истории (они же являются основными практически для всех): истории о семье, о здоровье, о работе. В огромной организации все было устоявшимся, тщетным, невозможным. «Типичный рабочий день настолько полон сюрпризов и неупорядочен, что я не мог бы структурировать его, даже если бы захотел… Занятия спортом в рабочее время создают плохое впечатление… Моя семья должна просто понять, что этого ожидают от меня и от всех остальных…» Доминировала мысль, которую выразил один из них: «Все есть как есть». Что примечательно, почти никто из этих блестящих, хорошо образованных людей с первого раза не увидел, насколько все три истории связаны, что история о работе влияет на истории о семье и о здоровье — а не наоборот.

Они мирились, а то и соглашались с этой ситуацией, несмотря на то что она была потенциально разрушительна для их жизни. Из тридцати двух инженеров, находящихся в комнате, всего четверо обладали достаточной способностью противостоять существующей культуре, чтобы создать ритуалы, которые приводили в равновесие каждую историю в отдельности и все три вместе.

Получив ответ в виде пожимания плечами и редкие заявления о невозможности повлиять на ситуацию, я спросил аудиторию, что бы произошло, если бы вошел их начальник и дал им задание заново спроектировать корпоративную культуру — так, чтобы: 1) компания оставалась столь же (или даже более) прибыльной и при этом 2) была возможность жить более сбалансированной, согласованной и полной жизнью. Как им кажется, могли бы они сделать такое? Вверх взметнулись все руки.