Восьмой навык. От эффективности к величию - Стивен Кови (2010)

Ответим на этот вопрос, сопоставив данный случай с историей о Бермудских островах, рассказанной выше. Вместо того чтобы думать «Кто же из нас поедет на Бермуды?», каждый мыслил так: «Я хочу, чтобы вы поехали на Бермуды со своей женой. Я хочу, чтобы мы все туда поехали. Я поддерживаю вас». Представляете, насколько радикально подобный образ мыслей способен трансформировать организацию, для которой была характерна внутренняя конкуренция?!

В обоих случаях президенты компаний не были недобросовестными. Каждый из них обладал характером и даже менталитетом достаточности; просто им не хватало образа мышления или набора умений для создания согласованной системы вознаграждений; у них не было совершенной информационной системы. Такая ситуация подобна полету на самолете, где работает только один прибор, — это путь к катастрофе! Но они сразу же ухватились за предложенную идею. Итак, их проблема не была связана с характером; она была связана с компетентностью. У них не было соответствующих умений, и они попались в ловушку традиционной системы, построенной на основе менталитета недостаточности и двуличия, которая оставалась такой, пока не были приобретены необходимые умения.

Согласование требует постоянной бдительности

Работу, связанную с согласованием, необходимо выполнять постоянно. Она требует непрерывного приложения усилий и внесения корректив, просто потому, что вы имеете дело с таким огромным количеством постоянно изменяющихся проявлений реальности. Системы, структуры и процессы должны оставаться гибкими, чтобы их можно было корректировать в соответствии с изменениями в реальном мире. При этом они должны основываться на неизменных принципах. Подобное сочетание гибкой неизменности позволит вам создать организацию, которая будет одновременно стабильной и подвижной.

Принципы — это глубинный источник, снабжающий все более мелкие источники и базисные структуры, обеспечивающие делегирование полномочий и ответственности, качество, возможность производить больше с меньшими затратами, добиваться устойчивости, масштабируемости и подвижности.

Одним из способов усиления способности вашей организации производить постоянные и необходимые изменения для достижения согласованности, заключается опять же в том, чтобы серьезно относиться к сравнению себя с теми, кто добивается лучших результатов, исполняя аналогичные функции внутри самой организации и во всех отраслях и сферах деятельности по всему миру. Это позволяет получить информацию и определения стандартов мирового класса, вместо того чтобы просто смотреть в прошлое или экстраполировать тенденции, существующие в отрасли или в организациях конкурентов. Присматривайтесь к опыту наиболее эффективно работающих компаний, которые имеют репутацию лучших, — хотя они могут быть несовершенны или не всегда останутся лучшими, — для того чтобы постоянно стремиться к лучшим результатам на сегодняшний день, и учиться у тех, кто умеет их добиваться.

Наблюдения, здравый смысл и основательные исследования свидетельствуют о том, что успешные организации не являются продуктом единичных поступков людей или индивидуальных черт формальных лидеров. Успешные организации — продукт своих организационных свойств. Они не зависят от личностей. Они зависят от систем и культуры. (Вопрос культуры будет более углубленно рассмотрен, когда мы перейдем к роли вдохновителя.)

Одним из примеров компаний, которые перешли из индустриальной эпохи в эпоху работника интеллектуального труда, является General Electric со всеми своими многочисленными подразделениями. Основные усилия Джека Уэлча, длительное время занимавшего пост генерального директора, и доктора Ноэля Тичи, который работал менеджером по обучению в области управления, были направлены на то, чтобы включить навыки лидерства в гены GE и в содержание обучения руководителей компании: