Восьмой навык. От эффективности к величию - Стивен Кови (2010)

Г-н Уэлч глубоко проникся идеей, что лидерство должно не только являться сферой действия генерального директора в своей команде руководителей, но и быть институционализировано по всей компании, хотя большинство представителей бизнеса того времени не разделяли подобное мнение. Глобализация экономики означала, что деловой мир, которому долгое время были присущи такие черты, как стабильность, автократия и строго ограниченные процессы, должен быть в большей степени готов к изменениям, для чего необходимо появление и развитие гибких, легко адаптирующихся лидеров на всех уровнях иерархии компании. Это, в свою очередь, означало создание возможностей для обучения сотрудников не только тому, как управлять изменениями, но и тому, как их создавать[79].

Институционализированный моральный авторитет

Согласованные организации и учреждения, построенные на основе принцип-центричной модели, обладают институционализированным моральным авторитетом. Институционализированный моральный авторитет — это способность организации постоянно обеспечивать качество, устанавливать доверительные отношения с различными заинтересованными сторонами и непрерывно концентрировать свои усилия на достижении продуктивности, скорости, гибкости и благоприятного положения на рынке. Отдельные люди могут время от времени нарушать этот порядок, однако организация справляется с подобными промахами должным образом и двигается дальше.

Мы можем наблюдать действие институционализированного морального авторитета во всех странах, имеющих культурно устойчивые писаные или неписаные конституции. Возможно, отдельные лидеры не всегда поступают в соответствии с конституцией своей страны, однако такие государства могут опираться на их сильные стороны и на остальную часть правительства, чтобы в значительной степени нейтрализовать слабости этих лидеров. В странах с диктаторским режимом или с пока незрелой, развивающейся демократией, где в атмосфере созависимости все еще действует коррупция, обусловленная культурным наследием, дела обстоят иначе.

Надо признать, что даже при наличии значительного институционализированного морального авторитета отдельные коррумпированные лидеры, обладающие диктаторскими замашками или движимые своим эго, способны причинить немалый вред, хотя бы на время. Но организация или учреждение, как правило, оправляется от этого. По сути, сила заключена в системе, а не в выбираемых должностных лицах либо назначаемых чиновниках. Система сильнее отдельных слабостей ее участников. Именно поэтому Marriott Corporation учит, что дьявол прячется в деталях, а успех — в системах.

Недавно я встречался с Дж. У. «Биллом» Мариоттом, председателем совета директоров и генеральным директором Marriott International — крупнейшего гостиничного оператора в мире. Продолжая дело своего отца, Билл смог построить одну из прекраснейших организаций в мире, и удалось это отчасти благодаря созданию системы обмена информацией, учитывающей способности сотрудников.

«Главный урок, который я получил за все эти годы, заключается в том, что нужно прислушиваться к своим сотрудникам, — сказал мне Билл. — Я обнаружил, что, если серьезные менеджеры вашей компании собирают вокруг себя людей, выслушивают их идеи и мнения, а потом вы сами собираетесь с этими менеджерами и выслушиваете то, что думают они, вам удается принимать гораздо лучшие решения».

Мариотт рассказал мне, что получил и оценил этот урок еще в юности, встретившись с одним из самых знаменитых мировых лидеров — президентом Дуайтом Дэвидом Эйзенхауэром.

«Я учился на последнем курсе колледжа, шесть месяцев прослужил на флоте и приехал домой из Supply Corps School на Рождество, — вспоминал он. — Секретарь комитета по сельскому хозяйству США Эзра Тафт Бенсон приехал на нашу ферму вместе с генералом Эйзенхауэром. Эйзенхауэр был президентом, а я — лейтенантом ВМФ.

На улице было адски холодно, — продолжал Мариотт, — но отец поставил мишени для стрельбы и спросил президента Эйзенхауэра: