Восьмой навык. От эффективности к величию - Стивен Кови (2010)

После этого я рассказал об идее четырех ролей лидера — о том, что нужно начинать с самих себя, приступать к процессу вовлечения других с прояснения целей, а также о необходимости создания информационных систем, систем поддержки и вознаграждения, направленных на создание оптимальных условий для раскрытия сотрудниками своих талантов. Многие из редакторов и издателей покинули эту конференцию с абсолютно новой парадигмой лидерства в голове. Для всех нас этот опыт стал очень интересным и помог пролить свет на многие вещи.

Подобного рода обратная связь важна не только для организации, но и для отдельных людей, работающих в ней.

Однажды я проводил курс обучения для командиров военно-воздушных сил одного государства, в истории которого было немало сложных испытаний и конфликтов. Я говорил о значимости получения обратной связи от основных заинтересованных сторон и заметил, что военные кивают, выражая свое согласие. Я обратился к командующему:

— Означает ли это, что вы используете подобную систему обратной связи и оценки?

Он ответил:

— Именно этому мы и обучаем этих людей. Они являются лучшими пилотами, а не образованными менеджерами. Каждый из них ежегодно получает распечатку, в которой представлены мнения всех, с кем они взаимодействуют, а также отражена степень устойчивости этих мнений. Они используют этот материал в качестве основы своего личного и профессионального развития, при этом никто не может быть повышен в звании, пока не получит хорошие оценки, включая оценки, которые им ставят подчиненные.

— Вы не представляете, как сложно внедрить эту концепцию в организациях на моей родине. Каким образом вам удается не превратить эту практику в конкурс популярности?

Презрительно посмотрев на меня, он ответил:

— Стивен, от этих людей зависит выживание нашей страны, и они об этом знают. Неужели вы и правда думаете, что мы можем позволить себе соревноваться в популярности? Могу сказать, что иногда самые непопулярные личности получают наивысшие оценки, поскольку выполняют свою работу на должном уровне.

Согласование структур и систем с ценностями и стратегией — одна из самых сложных задач лидерства и управления просто потому, что структуры и системы представляют прошлое — традиции, ожидания и предположения. Многие связывают свою безопасность с предсказуемостью и неопределенностью таких структур и систем. Если люди не проникнутся стратегическими критериями определения курса и не установят с ними глубокую эмоциональную связь, такие структуры и системы действительно останутся «священными коровами», которых невозможно игнорировать и с которыми нельзя обращаться плохо.

Ниже в таблице приведено сравнение структур и систем старой модели контроля, действующей в индустриальную эпоху, и новой модели делегирования полномочий, свойственной эпохе работника интеллектуального труда (см. табл. 5). Хотя полезно знать, чем эти модели отличаются друг от друга, реальный мир помещает их в условия континиума, а не альтернативы по принципу «или — или». Как минимум, это сравнение показывает крайности каждого континиума и может служить для того, чтобы подчеркнуть огромное влияние, которое оказывает согласование культур, структур и систем с критериями поиска пути.

Таблица 5

Вопрос: Лидерство.

Старая модель контроля индустриальной эпохи (1): Должность (формальный авторитет).

Новая модель раскрепощения/высвобождения таланта работника интеллектуального труда (2): Выбор (моральный авторитет).

Вопрос: Управление.

(1): Контроль над вещами и людьми.

(2): Контроль над вещами, раскрепощение (высвобождение таланта) людей.

Вопрос: Структура.

(1): Иерархичная, бюрократичная.

(2): Более плоская, без границ, гибкая.

Вопрос: Мотивация

(1): Внешняя, метода «кнута и пряника».

(2): Внутренняя — цельная личность.

Вопрос: Оценка результатов работы.