Простое лидерство - Бодо Шефер, Борис Грундль (2007)

– Я инвалид, – включился в разговор Луис Берг, – и без посторонних людей обойтись не могу. Я постоянно вынужден просить их о помощи. Поначалу это было для меня настоящим кошмаром. Я уже рассказывал вам об этом. В гостинице я не могу самостоятельно занести в номер свои чемоданы. Если перед входом в ресторан есть хоть пара ступенек, мне приходится просить случайных прохожих помочь въехать. Сначала это было очень неприятно. Но потом я понял одну важную вещь: просить о помощи – это совершенно нормальное явление, а вовсе не признак слабости. Люди нуждаются друг в друге. Вместе мы сильнее, чем поодиночке. Именно в этом и состоит суть лидерства – обращаться за помощью.

Суть лидерства состоит в сознательном обращении за помощью.

– С такой точки зрения я эту проблему еще не рассматривал, – задумчиво сказал Эберхард Верлих. – Конечно, ни один из нас не может быть умнее всех остальных, вместе взятых. Значит, мне нужна помощь. А если я прошу о помощи, то тем самым оказываю влияние на людей. Кстати, они помогают мне совершенно добровольно. Это идет на пользу и делу, и тому человеку, который помогает.

– Именно это и обязан понимать лидер, – согласилась Керстин Лейхтер. – Он оказывает влияние, чтобы помочь и фирме, и сотрудникам.

– Теперь я понимаю разницу между влиянием и манипулированием, – сказал Готфрид Цуккер, наморщив лоб. – Но чем мы можем помочь человеку, когда хвалим или критикуем его? Тут мне пока не все ясно.

– Во-первых, когда мы хвалим сотрудника, то повышаем его уверенность в себе, – терпеливо начала объяснять Керстин, – а критикуя, мы даем ему импульс для изменения поведения. То и другое – это помощь в развитии. В конечном итоге ваша задача состоит в том, чтобы подвести человека к четвертой фазе, если он сам этого хочет.

Лидер хочет добиться того, чтобы подчиненные совершали нужные действия даже в его отсутствие.

– А какое отношение это имеет к похвале и влиянию? – недоуменно спросил Цуккер.

– Сначала надо продемонстрировать сотруднику, что такое похвала. Затем ему надо показать, как поощрять самого себя. Таким образом он становится независимым от вашей похвалы.

– И как же это сделать? – не унимался бухгалтер.

– Надо побуждать его хвалить себя. После хорошо выполненной работы спросите его: «Что у вас особенно хорошо получилось? Как вы этого добились? Что именно вы сделали? Как вы чувствуете себя после этого успеха?» Примерно так.

Теперь и Цуккер, кажется, понял:

– Так, значит, лидер подобным образом повышает степень зрелости своих сотрудников, и это идет на пользу всем?

– В свое время Луис Берг дал мне карточку, где очень наглядно показаны различия, – сказала Керстин Лейхтер. – Вот она.

Команда «Грубер АГ» поблагодарила за эту памятку. Теперь они уже окончательно поняли, что не должны уклоняться от оказания влияния на подчиненных. Это было важно как для фирмы, так и для самих сотрудников. Им также стало ясно, что похвала должна быть честной и заслуженной.

После короткой паузы они вернулись к обсуждению второго вопроса. Его задал Готфрид Цуккер:

– Я не раз слышал, что критика уже не соответствует требованиям сегодняшнего дня. У вас, очевидно, иное мнение на этот счет.

– Безусловно, – ответила Керстин Лейхтер. – Без критики вы не сможете эффективно руководить. Это все равно что играть на пианино, используя только правую часть клавиатуры. Вы не сможете исполнить ни одного произведения. Необходимо пользоваться и басами. Правда, здесь есть два ограничения, и первое из них таково:

Прежде всего рассмотрите возможность смены направления.

Особенно это касается ситуаций, когда вы имеете дело с детьми или новыми сотрудниками.

– В трактатах написано, что при плохом отношении сотрудника к работе смена направления не применяется. Почему? – спросила Инге Зальм.