Простое лидерство - Бодо Шефер, Борис Грундль (2007)

– Это совершенно нормально для первого раза, – кивнул Берг. – Если только серьезно подходить к их составлению. Вы сами увидите, что в следующий раз все пойдет немного легче. Ну, и что вы из этого вынесли?

– Я просто не понимаю, как мы так долго обходились без них, – ответил Цуккер. – Сейчас ответственные работники точно знают, в чем состоят их задачи и каких результатов от них ждут.

Его поддержал Альфред Шпехт:

– Я уже с нетерпением жду первых контрольных результатов. Во-первых, теперь я буду получать их автоматически, поскольку сроки подачи письменных отчетов строго оговорены. А во-вторых, теперь легче станет сравнивать планы с фактическим состоянием дел.

– И споров больше никаких не будет, – добавил Цуккер. – Ведь теперь все точно знают, за что несут ответственность. И каждый понимает: вся фирма рассчитывает на то, что он выполнит намеченный план.

Они проговорили несколько часов. Выяснилось, что кто-то уже ввел в своих отделах модель четырех фаз и начал оценивать компетентность и отношение к работе своих сотрудников.

Альфред Шпехт пересмотрел системы контроля. Некоторые из них показались ему слишком сложными. Для бухгалтерии он заказал разработку нового программного обеспечения и совместно с Мануэлой Херцлих начал составлять сборник памяток по важнейшим системам.

Эберхард Верлих с согласия остальных членов правления созвал общее собрание работников и рассказал им об основных задачах компании. Затем он умело перешел к системе «Простое лидерство». В фирме все любили и уважали его, поэтому персонал воспринял новые идеи благожелательно, в результате чего у «Грубер АГ» появились хорошие шансы на будущее.

Луис Берг слушал эти рассказы с большим интересом. Затем он раздал слушателям еще один комплект карточек и сказал:

– Здесь вы видите все пять задач. Они рассортированы в соответствии с логической последовательностью. Им соответствуют вспомогательные средства, которые должны применяться при их решении.

Все решили, что такая памятка будет очень полезна.

Луис Берг предложил сделать перерыв. После обеда они договорились посетить фирму «ТекстАрт Дизайн», чтобы внести ясность в оба дискуссионных вопроса. Всем не терпелось познакомиться еще с одним предприятием, работающим по системе «Простое лидерство».

10. Манипулирование или влияние

«ТекстАрт Дизайн» – это рекламное агентство, которым руководила Керстин Лейхтер. Она уже стояла у входа, встречая посетителей.

Первым делом она обняла Луиса Берга, и сотрудники «Грубер АГ» вновь убедились, насколько теплые отношения связывают его с лидерами, которых он обучал.

Затем Керстин Лейхтер показала им рабочие помещения. Шестьдесят сотрудников размещались в одной огромной комнате. На одних рабочих местах царил образцовый порядок, другие выглядели довольно неаккуратно.

– В творческих подразделениях у нас всегда так, – объяснила она, глядя на непонимающие лица посетителей. – Мы все работаем в одном помещении, потому что идеи вырабатываются, анализируются и реализуются совместно. Это похоже на производственный цех, только здесь выпускаются не детали, а рекламные стратегии. Благодаря такой организации все постоянно находятся в курсе общих замыслов и их взаимосвязей.

Керстин подвела посетителей к большому овальному столу в центре комнаты. На одном его конце стоял компьютер.

– Мы живем за счет хороших идей. Поэтому стол стоит посредине. Когда наши текстовики и художники заходят в тупик, то собираются здесь, привлекают на помощь других сотрудников и устраивают совместный мозговой штурм. Раньше каждый сотрудник был предоставлен самому себе, и когда работа не шла, то ему приходилось нелегко. С тех пор как мы установили этот круглый стол, работать стало веселее, потому что все поддерживают друг друга.

– Интересный подход, – заметил Альфред Шпехт. – Оказывается, системы могут быть самыми различными.