Простое лидерство - Бодо Шефер, Борис Грундль (2007)

– Доброе утро. Я тут услышал пару моментов, о которых мне в свое время тоже пришлось серьезно подумать. Думаю, что смогу и вам дать пищу для размышлений.

– А я уже испугалась, – с облегчением вздохнула Мануэла Херцлих. – Я решила, что вы подумали, будто мы никогда не станем хорошими лидерами.

– Я для того и приехал, чтобы вы задавали мне вопросы. Я действительно рад побеседовать с вами. Что касается двух тем, которые здесь прозвучали, то мне есть что обсудить с вами. Но сначала давайте поговорим о том, как вы поняли пять трактатов о вспомогательных средствах. Вы ведь составили резюме?

– Поскольку мы знаем, как важен контроль, – с серьезным видом произнес Шпехт, – то, конечно же, подготовились. Они уже лежат у вас на столе.

Первое вспомогательное средство. Похвала

Лидеры должны искать поводы для того, чтобы похвалить подчиненных, поскольку ничто иное так не мотивирует людей. Они должны подходить к этому делу системно и читать каждый отчет так, чтобы найти причину для поощрения. Это обеспечивает минимально необходимый уровень похвалы.

Похвала ни в коем случае не должна быть беспредметной, иначе она будет выглядеть как дешевая лесть. Лидеру следует освоить метод «четырехступенчатой похвалы». Во-первых, он должен сказать, что ему нравится; во-вторых, объяснить, как и где он обратил на это внимание; в-третьих, обосновать, почему ему это нравится; и в-четвертых, призвать сохранить и по возможности приумножить достижения.

Второе вспомогательное средство. Смена направления

Если работа выполнена неудовлетворительно, то прежде, чем критиковать работника, лидер должен подумать о «смене направления». Для этого он может либо взять вину на себя, поскольку недостаточно четко разъяснил задачу, либо дать работнику другое поручение. В обоих случаях создается новая возможность для похвалы.

В личном разговоре лидер должен без всяких эмоций охарактеризовать неудовлетворительный результат и его негативные последствия, затем выбрать один из двух методов смены направления и в конце ясно и недвусмысленно подвести итоги беседы в письменном виде.

Если сотрудник не проявляет интереса к работе, то смена направления вряд ли имеет смысл.

Третье вспомогательное средство. Критика

Критиковать лидер должен как можно реже, но к каждой такой беседе необходимо готовиться, отмечая для себя ряд ценных качеств работника.

Критикуя человека, необходимо всегда отделять его поступки от личных качеств. Лидер не должен допускать никаких оправданий и дискуссий. Этого он может добиться, говоря о своих эмоциях, поскольку на данную тему сотрудник не может спорить. В беседе лидеру нужно четко обозначить факты, оцениваемые отрицательно, и выразить свои чувства. При этом он должен всегда давать работнику шанс самостоятельно рассказать о своих ошибках. В таком случае лидер сразу же смещает акценты на будущее, задав вопрос: «Как вы намерены делать это впредь?» – ведь речь идет не о приговоре, а об обсуждении будущих результатов. Именно так можно вести беседу в позитивном ключе.

Четвертое вспомогательное средство. ИОР

Инструкция, ориентированная на результат (ИОР), определяет прежде всего то, каких измеримых результатов должен достигнуть работник в ходе выполнения задачи. Лишь в этом случае задача будет для него совершенно понятной. С помощью ИОР лидеру легче найти подходящего сотрудника и контролировать его деятельность.

Работник должен понять, что ему предстоит сделать и каких результатов от него ждут. Лучше всего предложить ему изложить задачу своими словами. Он должен также недвусмысленно подтвердить, что намеченный результат ему по силам. Начиная с этого момента лидер может сравнивать его фактические достижения с ИОР.

Пятое вспомогательное средство. Планирование бюджета