Простое лидерство - Бодо Шефер, Борис Грундль (2007)

– Именно из-за того, что существуют обе эти опасности, и требуется система, – ответил Манфред Люстиг. – Если вы будете делать это, руководствуясь интуицией, то требования всегда будут оказываться либо завышенными, либо заниженными.

– И система первого трактата позволяет избежать этой опасности? – недоверчиво поинтересовалась Инге.

– Полностью! – в голосе Манфреда Люстига чувствовалась абсолютная уверенность в своих словах. – Давайте вспомним: вы должны определить, в какой из четырех фаз развития находится ваш сотрудник. Для этого надо оценить степень его компетентности и заинтересованности в работе. В зависимости от фазы вы определяете степень сложности поручаемого ему задания.

Чтобы дать слушателям время осознать сказанное, Люстиг подошел к доске и быстрыми движениями начертил схему:

Все пятеро задумчиво посмотрели на доску. Эберхард Верлих откашлялся:

– Можно внести предложение?

– Разумеется, – ответил Люстиг.

– Мне кажется, есть смысл включить в схему и четыре фазы. Примерно так…

Он подошел к доске и дописал:

Манфред Люстиг расплылся в широкой улыбке:

– Совершенно верно! Если вы убедитесь, что часто занижаете требования к сотруднику, то он, скорее всего, готов к переходу в следующую фазу. Если же вы чаще переоцениваете его способности, то он, пожалуй, еще не дорос до новых задач…

Верлих был доволен, что его похвалили. Он подвел краткий итог:

– Лидеры должны постоянно оценивать компетентность своих сотрудников и их отношение к работе и исходя из этого распределять между ними задания.

Таким образом в длительной перспективе удается избежать как завышенных, так и заниженных требований.

– Здесь есть одно выражение, которое меня успокаивает, – облегченно вздохнула Инге Зальм.

– Мне тоже так кажется, – подхватила Мануэла Херцлих. – Ты имеешь в виду «длительную перспективу»?

– Совершенно верно, – подтвердила Зальм. – Я исхожу из того, что нет ничего плохого, если мы где-то завысим или занизим требования к работнику. Зачастую это просто неизбежно. Отрицательные последствия наступают именно в длительной перспективе.

– Вы всё правильно поняли, – заметил Люстиг. – Скажу даже больше: если вы будете внимательно наблюдать за своими сотрудниками, то каждый случай завышения или занижения требований будет для вас признаком того, что пора пересмотреть круг их обязанностей.

– Значит, развитие неразрывно связано с контролем? – вступил в разговор Эберхард Верлих.

– А для этого опять-таки нужна система. Теперь вы видите, насколько пять задач переплетены друг с другом. «Простое лидерство» – это очень стройная и цельная методика, – закончил его мысль Луис Берг.

8. Когда и как начинать

Теперь члены правления «Грубер АГ» вспомнили про свой третий и последний вопрос. Его задал Альфред Шпехт:

– Мы до сих пор не знаем, когда нам начинать работу. Мы полагаем, что пройдет еще немало времени, пока мы в совершенстве освоим эти системы, особенно с учетом той важности постоянства, о которой мы здесь сегодня слышали.

– А знаете, как я готовился к своему первому международному мачту? – ответил Манфред Люстиг. – Вообще никак. Мне позвонил тренер национальной сборной и сказал: «Люстиг, тебе завтра играть. Срочно приезжай на тренировочную базу». Конечно, я был рад, но мне все же хотелось еще несколько месяцев посвятить подготовке. Я поделился сомнениями с тренером. А он процитировал мне древнее изречение: «Есть вещи, которым следует научиться, прежде чем браться за них, и мы учимся, делая их».

Пятеро гостей многозначительно переглянулись. Они вспомнили, что Луис Берг уже цитировал им этот афоризм Аристотеля.

А тем временем Манфред Люстиг продолжал: