Простое лидерство - Бодо Шефер, Борис Грундль (2007)

– Это и есть наш первый вопрос, – заметил Цуккер. – Не должен ли лидер выполнять и другие задачи, кроме перечисленных пяти? Возможно, он обязан демонстрировать сотрудникам будущие перспективы и как-то мотивировать их?

– К перспективам и мотивации я сейчас перейду, – заверила его Маттис. – Но перед этим позвольте сказать пару слов. Большинство людей готовы принять какую-то систему только при условии, что она очень сложна. Это абсолютно неправильно. Все совсем наоборот: хорошая система должна быть простой. Как вы думаете, почему?

– Потому, что только простую систему можно воспроизводить и копировать, – сразу же выпалила Мануэла Херцлих. – Система, недоступная пониманию каждого человека, – это всего лишь пустая теория.

Сабина Маттис согласилась с ней и добавила:

– Потребуется дополнительный труд со стороны либо пользователей, либо разработчиков, пока система не будет упрощена до такой степени, что ее в состоянии будет понять каждый. Если идея недостаточно проста, значит, она недостаточно продумана.

– Мне как раз пришел в голову один пример, – заметила Херцлих. – Почти все инструкции по пользованию неспециалистам практически не понятны. Они недостаточно продуманы, а страдает от этого покупатель. Недавно мне потребовалось почти три часа, чтобы собрать стол для сына.

Все рассмеялись.

– Но я должна вас предупредить, – снова взяла слово глава фирмы «Айзен», – что систему «Простое лидерство» легко понять, но далеко не так легко претворить в жизнь. Тому есть две причины. Во-первых, вам приходится иметь дело с людьми, а все они разные. И ситуации тоже бывают разными. Во-вторых, здесь требуется дисциплина. Однако вернемся к вашему вопросу. Да, эта система носит завершенный характер. Вы и сами это поймете, когда полностью ознакомитесь с ней. Луис, они еще не знакомы со вспомогательными средствами и принципами?

Берг отрицательно покачал головой, и Сабина Маттис продолжила:

– Давайте рассмотрим перспективы. Они постоянно присутствуют во всех наших делах. Это следует из второй задачи – мы должны выполнять миссию фирмы. Но это касается каждого, а не только лидера.

– Таким образом, если один человек рассказывает о перспективах, это не столь действенно, как если все сотрудники руководствуются теми же перспективами, – заметил Эберхард Верлих.

– Совершенно верно, – согласилась Маттис. – Мало толку, если кто-то на белом коне проскачет по фирме и огласит список перспектив. Через некоторое время все об этом забудут, и ему снова придется садиться на коня. Такой стиль руководства ведет к зависимости.

Слушателей поразило то, насколько ясно она излагает мысли. Верлих записал себе в блокнот:

Заботиться о перспективах фирмы – это задача не одного человека, а всех сотрудников. Если работник знает миссию компании и выполняет ее, то перспектива у него появляется автоматически.

– Понятно… – задумчиво произнесла Мануэла Херцлих. – А можете ли вы посоветовать нам, как добиться того, чтобы все сотрудники видели перед глазами цель, к которой стремится компания?

– За один день этого не достичь, – признала Сабина. – Понять эту цель нетрудно, но если вы хотите, чтобы сотрудники воспринимали ее эмоционально, нужны целенаправленные действия. Прежде всего необходимо ответить на два важных вопроса.

Все напряженно смотрели, как она пишет на доске:

Какой вклад вносит твоя фирма в то, чтобы мир стал немного лучше?

Слушатели озадаченно посмотрели друг на друга. Первой пришла в себя Инге Зальм:

– Но это очень сложный вопрос. Как на него отвечает компания «Айзен»?

Глаза Сабины Маттис засветились энтузиазмом:

– Мы производим сталь. Без стали вообще ничего не будет. Без нее невозможно ни построить дом, ни сделать автомобиль. Уберите из нашей жизни сталь – и прогресс остановится. Мы обеспечиваем людям достойную и комфортную жизнь.