Простое лидерство - Бодо Шефер, Борис Грундль (2007)

– Меня зовут Сабина Маттис. Я директор этой фирмы. Добро пожаловать. Друзья Луиса Берга – это мои друзья. Наше предприятие очень многим ему обязано. Некоторое время назад мы пережили колоссальный кризис. К счастью, тогда я познакомилась с Луисом, и он передал мне пятнадцать трактатов. Если бы не он, нашей компании уже не существовало бы. Я просто не могу передать, как благодарна ему.

– Вы имеете в виду, что трактаты спасли вас от банкротства? – удивленно спросила Мануэла Херцлих. – Но ведь в них речь идет только о проблемах управления. Каким образом система управления может определять, быть или не быть компании? Ведь ваша фирма, похоже, не маленькая.

Сабина Маттис приветливо улыбнулась.

– У нас работает свыше шести тысяч человек, но вопрос вовсе не в величине компании. Сегодня обстановка меняется очень быстро. Стоит только персоналу освоиться с работой, как на рынке появляются новые методы и процессы. Конечно, профессиональная компетентность до сих пор остается важным условием, но не определяющим. Конкуренты уже через пару месяцев начинают копировать любые ваши новшества и маркетинговые стратегии. Сегодня главный фактор – это люди. Преимущество при этом имеют фирмы, которым удается постоянно использовать самые сильные стороны своих сотрудников. А сделать это позволяет только такая система, как «Простое лидерство».

– Теперь мне понятно, почему через все трактаты красной нитью проходит мысль об использовании сильных качеств людей, – задумчиво сказала Херцлих.

– Не только людей, – поправила ее глава фирмы. – Речь идет и о том, чтобы максимально использовать сильные стороны всего предприятия, его самые выигрышные продукты, лучшие системы, более выгодное позиционирование. Но ключом ко всему этому является «Простое лидерство». Без такой системы менеджмента выявление и использование сильных сторон становятся делом случая. Я думаю, вам многое станет ясно, когда вы получите трактаты о вспомогательных средствах.

Из коридора вдруг донеслись громкие крики. Впечатление было такое, что на стадионе забили гол. Потом послышалось пение. Кто-то пел громко, но не очень красиво. Руководители «Грубер АГ» вопросительно взглянули на Сабину Маттис. Но ее это происшествие, похоже, ничуть не смутило. Наоборот, на лице женщины появилась широкая улыбка. Луис Берг тоже не проявлял признаков удивления. Маттис попросила пригласить певца в конференц-зал. В дверях появился коренастый мужчина. Было заметно, что ему хочется продолжать пение и он с трудом себя сдерживает. Директор попросила его представиться гостям.

– С удовольствием, – отозвался человек, который назвал себя Улли. – Жизнь прекрасна, просто удиви-и-ительна!

Сабина Маттис поняла, что ей, видимо, придется взять на себя объяснение его странного поведения:

– Улли пришла в голову идея, которая сэкономит фирме кучу денег, и он получил за это премию – 5,9 тысячи евро. Об этом он только что узнал. Мы им очень гордимся.

Как только Улли скрылся за дверями, вновь послышалось пение.

– Если бы я получил столько денег, то, пожалуй, тоже запел бы, – согласился Эберхард Верлих.

– Ну-ну, – проворчал Готфрид Цуккер. – Мне кажется, у такой системы есть не только преимущества. Но если серьезно, меня, как главного бухгалтера, интересует, должна ли фирма делать такие щедрые вознаграждения.

– Благодаря идее Улли компания сэкономит в год 59 тысяч евро, – спокойно пояснила Маттис. – Нам нетрудно заплатить ему 10 процентов от этой суммы. Но вы представьте себе, как он и его коллеги теперь будут стремиться найти новые возможности экономить!

– И вы действительно реализуете всё, что написано в трактатах? – поинтересовался Альфред Шпехт.

– Всё, но не более того, – серьезным тоном ответила Маттис. – Система сама по себе носит завершенный характер. Луис сказал, что у вас возникли некоторые вопросы. Я с радостью на них отвечу.