Алмазный Огранщик. Система управления бизнесом и жизнью - Майкл Роуч (2015)

В предыдущей главе мы увидели, как умение наблюдать за своим умом и избегать отрицательных эмоций не только обеспечивает более радужные перспективы на будущее, но и вносит решающий вклад, как непосредственный — в ваше сегодняшнее физическое состояние, так и долгосрочный — в здоровье на все многие годы вашей корпоративной карьеры; не говоря уже о том, что каждый рабочий день приносит вам намного больше радости, если вы умеете подавлять и в конечном счёте сможете полностью победить каждое негативное состояние ума. В этой главе мне хотелось бы раскрыть ещё один приём, который используют великие тибетские мудрецы для поддержания здоровья и высокой степени интеллектуальной творческой активности в течение всей жизни.

Нередко можно встретить тибетских монахов в возрасте за шестьдесят и даже за семьдесят лет, неутомимое любопытство и интеллектуальный голод которых с годами только возрастают. Физически они способны к плодотворной многочасовой работе, а по лестнице легко перепрыгивают через две ступеньки — способности, которые западные люди утрачивают уже годам к сорока. Приём называется tsam.

Tsam по-тибетски означает «граница» или «разделительная линия», а само слово используется для описания умения регулярно время от времени оставлять работу, уходя от неё куда-нибудь подальше, как бы очерчивая около себя круг, внутри которого вы можете спокойно посидеть и поразмышлять.

В течение более чем пятнадцати лет моей работы в «Андин Интернэшнл» я соблюдал этот принцип Круга. Я строго придерживался правила, согласованного с владельцами компании, что каждую среду меня не будет на работе, чтобы иметь возможность физически отстраниться от служебных обязанностей и офиса для размышлений и поиска вдохновения. Вначале по моей инициативе начальство вычитало из моей зарплаты некоторую сумму за пропущенный день. Позже, когда выгоды практики Круга стали очевидны, мой оклад сравнялся с окладами тех сотрудников, которые не брали такой еженедельный отгул. Мы выбрали среду, потому что это менее всего вредило моим обязанностям руководителя подразделения: у меня всегда было два дня подряд — понедельник/вторник или четверг/пятница — для решения торговых или кадровых задач, которые легко могли растянуться более чем на день.

В качестве практической меры я подготовил очень сильного заместителя; это давало мне свободу удаляться в Круг и по возвращении вкладывать в фонды фирмы обретённую там силу. Кроме того, это значительно усиливало административный ресурс нашего отдела, что было особенно полезно в периоды максимальной производственной нагрузки. Персонал был приучен получать руководящие указания в равной степени от меня и от моего зама, и это снижало административную нагрузку в те периоды, когда нам вдруг приходилось увеличивать трудовые затраты на двадцать или даже тридцать процентов.

Это вообще обычное явление для алмазного и ювелирного бизнеса, где около шестидесяти процентов всех продаж приходятся на Рождество.

Мы всегда изготавливали до восьми или даже десяти тысяч колец в неделю каждой осенью, а после Нового года сокращали производство до одной-двух тысяч. Всё это означает, что вы должны уметь радикально сокращать или, наоборот, увеличивать свой штат из месяца в месяц, сохраняя при этом готовность руководить подразделением, численность которого выросла чуть ли не вдвое по сравнению с тем, что было шесть месяцев назад.

Важно не рассматривать день в Кругу, как просто лишний выходной, как просто передышку для перетрудившегося начальника, хотя мне это действительно помогало легче справляться с транспортным стрессом от ежедневных двухчасовых поездок на работу на Манхэттен и обратно.