Думай медленно – предсказывай точно. Искусство и наука предвидеть опасность - Филип Тетлок, Дэн Гарднер (2015)

Но давайте не заводить все слишком далеко. Занятой генеральный директор может подумать: «Я тоже так хочу» и представить, что рецепт очень прост: приобрести лучших исполнителей, замариновать их в способные к сотрудничеству команды, отфильтровать групповое мышление, посыпать щепоткой дающих и подождать, когда умные решения и деньги начнут течь рекой. К сожалению, все не так просто. Воссоздать подобное в уже существующих организациях с определенным руководством весьма затруднительно. Наделение отдельных людей статусом «супер» может вызвать раздоры, а переброска сотрудников в мультифункциональные группы приведет к разногласиям. И нет никакой гарантии, что результаты будут того стоить. Безусловно, замечались и исключения из описанных выше правил: например, несколько команд без большой взаимной поддержки, которые тем не менее показали хороший результат. Один из лучших суперпрогнозистов даже отказывался оставлять комментарии своим сокомандникам, объясняя это тем, что не хотел рисковать возникновением группового мышления.

Это запутанный мир психологических исследований. Чтобы сделать далеко идущие выводы, нужно время, а сейчас работа над этими вопросами, в особенности о суперкомандах, — в стадии младенчества. Существует множество проблем, которые мы только начали исследовать.

Одна из них включает провокационную фразу «Разнообразие берет вверх над способностями», сформулированную моим коллегой (и бывшим участником турнира IARPA) Скоттом Пейджем[173]. Как мы уже видели, агрегация разных ракурсов — мощный способ улучшить точность суждений, но ключевое слово здесь — разных. Объединение одинаковых ракурсов воспроизведет такой же результат, небольшая разница ракурсов лишь слегка его улучшит. Магия заключается именно в разнообразии. Суперкоманды оказались достаточно разноплановыми в ракурсах — потому что сами суперпрогнозисты были довольно-таки разными, — но отбирали их не по этому принципу. В первую очередь мы обращали внимание на способности. Если же Пейдж прав, возможно, мы сможем еще улучшить результаты, если главным условием членства в группе сделаем разнообразие и позволим способностям позаботиться о себе самим. Однако же обратите внимание на очередную ложную дихотомию. На самом деле речь не о выборе между способностями и разнообразием — важна тонко подобранная смесь этих факторов, а также понимание, что именно лучше сработает в каждой ситуации.

Чтобы в полной мере оценить эту эквилибристику и ее многообещающие возможности, вспомните, как президент Обама спрашивал команду своих советников — каждого по отдельности, — какова, по их мнению, вероятность, что необыкновенно высокий человек в загадочном пакистанском доме — Усама бен Ладен. Ответы варьировались от 30 до 95 %, но большинство значительно превышало 50 %. Если все их сложить и разделить на количество советников, опираясь на то, что нам известно из скудных отчетов, то среднее арифметическое окажется примерно 70 %. Это мудрость толпы. Это число, которое сложно превзойти, и оно должно было вызвать большее уважение, чем получилось на самом деле. Но мог ли президент Обама добиться превосходящего результата?

Наше исследование предполагает, что да — в зависимости от разнообразия в его команде. Чем более отличаются друг от друга ее члены, тем больше шансов, что у кого-то из них окажутся крупицы информации, которых нет у других. И учитывая, что большинство данных крупиц указывают в сторону «это бен Ладен», то, если бы всем советникам «выдали» крупицы, которых у них не было, каждый из них индивидуально поднял бы процент вероятности. Это увеличило бы мудрость толпы, возможно, до 80 или 85 %.