Мозг освобожденный. Как предотвратить перегрузки и использовать свой потенциал на полную мощь - Тео Компернолле (2014)

Не зная о разрушительном влиянии многозадачности, менеджеры иногда организуют работу своих сотрудников так, что те вынуждены работать в многозадачном режиме или постоянно переключаться между задачами. Но многозадачность возможна только при очень ограниченном списке рутинных операций. Во всех остальных случаях она абсолютно контрпродуктивна. Так что, когда вы строите новую производственную линию, имейте в виду: важные операции должны быть организованы так, чтобы полностью исключить многозадачность. А рутинные операции – так, чтобы исключить многозадачность, если вдруг произойдет нечто нестандартное и эти операции перестают быть рутинными. Это очень важно, потому что на кону стоит безопасность.

После семинара по управлению стрессом ко мне обратился за помощью директор одного завода. Его компания очень гордилась этим новым и современным заводом. Но была одна проблема: даже после обучения и нескольких месяцев практики операторы продолжали совершать ошибки, и количество аварий и аварийных ситуаций оставалось на неприемлемо высоком уровне.

Когда я посетил завод, то обнаружил, что причина этого была не в общей стрессовой обстановке, а в организации работы операторов: им приходилось выполнять в многозадачном режиме несколько рутинных, часто повторяющихся операций. Как и повара, которые могут одновременно готовить несколько блюд, операторы после обучения овладевали нужными навыками, передавали их в ведение рефлекторного мозга и выполняли эти операции на автопилоте. Новый способ организации труда работал до тех пор… пока не случалось нечто непредвиденное – то, что выходило за рамки рутинных операций, требовало внимания и целенаправленных усилий. В таких ситуациях операторы не могли справляться с многозадачностью.

Многозадачность была организована так, что мешала выходу из нестандартных ситуаций. Поскольку в производственном процессе каждый оператор управлял своим участком работы в одиночку, у него не было коллеги-помощника. Единственным безопасным решением при неожиданных проблемах была остановка работы, чего операторы предпочитали не делать, поскольку это замедляло процесс в производственной цепочке и негативно отражалось на зарплате их коллег. Поэтому они решали возникающие проблемы «на ходу» – а это уже негативно отражалось на качестве продукции, стрессовом равновесии операторов и их безопасности. В спешке они принимали опасные решения. Например, блокировали датчики, которые останавливали резальную машину с открытым защитным кожухом, и затягивали ножи. Конвейер при этом не останавливался.

Компания BARCO Electronics решила такую проблему при помощи операторов-«бабочек». В их обязанности входит несрочное и неопасное техническое обслуживание оборудования в цехе. Но они немедленно бросают работу и спешат на помощь коллеге, у которого возникает проблема. То есть стационарный оператор не пытается делать две операции одновременно и продолжает заниматься обычной работой. А оператор-бабочка берет на себя устранение возникших неполадок. Или наоборот.

Еще один замечательный пример – творческий поход медсестер из больницы фонда Кайзера. Они придумали простые и недорогие решения, чтобы избежать многозадачности и не отвлекаться при работе с лекарствами. Возможно, вы не работаете в больнице, но читайте дальше. Ноу-хау медсестер вдохновило многих операционных директоров, руководителей предприятий и менеджеров по безопасности труда. Они использовали «больничный» опыт в своих компаниях. И представьте себе: оказалось, что это помогает сократить ошибки на 50 % и увеличить скорость рабочего процесса на 15 %!