Малый Бизнес. Большая игра - Александр Высоцкий (2018)

Еще один важный момент в планировании – точная оценка возможностей. Когда человек впервые начинает планировать, особенно в той области, с которой он еще не очень хорошо знаком, обычно он слишком оптимистичен в отношении своих возможностей. Задайте человеку вопрос: «На сколько часов рабочего времени рассчитан твой план?» Большинство без задержки ответят: «Сорок часов!» При этом они забывают, что есть рутинные дела, например обработка электронной почты, что необходимо какую-то часть своего времени тратить на изучение документов, что есть различные совещания и общие собрания персонала, что при любом уровне планирования возникают какие-то неотложные незапланированные дела. Можно сказать, что, если человек написал в своем плане на неделю сколько-то задач, направленных на достижение квоты, и считает, что на их выполнение потребуется сорок часов, он либо будет работать часов шестьдесят, либо провалит какие-то задачи. С точки зрения команды первый вариант лучше, так как второй принесет проблемы команде. К сожалению, когда люди только осваивают планирование, они забывают о том, что необходимо время на подготовку к встрече, на дорогу и даже на обед.

Поэтому очень важно для каждой задачи кроме продукта указать также планируемое время на выполнение. Это не значит, что необходимо сразу составить расписание на всю неделю почасово, нет, достаточно только указать, сколько времени займет по предварительной оценке каждая задача. Это позволит подсчитать, на какое количество времени рассчитаны все задачи плана, и понять, насколько он реален. Планы, которые физически невозможно реализовать, никому не нужны. Нет никакого смысла тратить время на планирование, если нет возможности выполнить план. Такое слишком «оптимистичное» планирование приводит только к одному результату – в процессе работы остаются невыполненными приоритетные задачи и, конечно, не достигается квота, что бьет по результатам всей команды. Лучше на берегу разобраться, от каких задач отказаться как менее приоритетных, а какие необходимо выполнить, чем выполнить план на 90%. Один мой друг, тренер по личной эффективности, говорит так: «Представьте, что вам необходимо перепрыгнуть пропасть. Вас устроит то, что вы перепрыгнули на 90%?». Это очень показательный пример для еженедельного планирования.

Конечно, бывают такие должности, где человек не может полностью запланировать свое время, например работа секретаря приемной. Значительную часть своего времени он проводит, отвечая на телефонные звонки и встречая посетителей, но тем не менее в большинстве компаний какое-то количество часов своего времени он может потратить еженедельно на заранее запланированные задачи. Пусть только десять часов в неделю он может потратить на это. Тогда он составляет план, выполнение которого рассчитано на это время. Остальное время будет заниматься текучкой.

Составленный на неделю план позволяет сотруднику спокойно работать над его выполнением, а руководителю тратить только 15-30 минут на каждого подчиненного, чтобы проверить ход выполнения плана и при необходимости внести коррективы. Если нет одобренного плана на неделю, руководители либо стараются контролировать каждое отдельное действие, что отнимает время у них самих и подчиненных, либо вообще отказываются от контроля. Иногда я сталкиваюсь с ситуацией, когда после внедрения еженедельного планирования копии планов всех сотрудников передают высшему руководству на контроль. Такая практика может быть оправдана только в момент внедрения планирования, так как одобрение плана – это работа непосредственного руководителя, она только отнимает время у высшего руководства и не дает результатов. Чтобы оценить, насколько хорош план на неделю, необходимо быть очень близко к самой области деятельности и понимать все нюансы.