Малый Бизнес. Большая игра - Александр Высоцкий (2018)

Для начала необходимо выбрать, когда в вашей команде будет начинаться отчетный год. Это далеко не самое важное, но можно создать себе кучу лишних проблем, если сделать это неправильно. Дело в том, что в конце отчетного года необходимо подвести итоги, разработать планы, составить программы действий. Если вы выберете за отчетный период календарный год, вам придется в декабре заниматься планированием, проводить мозговые штурмы и советы руководителей.

Во многих бизнесах декабрь – период повышенной активности, когда текущая загрузка руководителей значительно возрастает. Если при таком положении дел в декабре заниматься планированием, потребуются значительные усилия, чтобы привлечь руководителей к работе над стратегией. Обратите внимание, что в японских компаниях отчетный год начинается в апреле, в большинстве компаний США – в октябре, а в Microsoft – в июле. Если бизнес имеет сезонность, хорошей практикой будет выбрать началом года месяц, который предшествует началу сезона. Таким образом, если сезон в вашем бизнесе начинается в марте, лучше всего провести стратегическое планирование в феврале. Конечно, все вышесказанное не является причиной, чтобы теперь ждать конца межсезонья для проведения первого стратегического планирования. Если вы никогда раньше этого не делали, начинайте как можно раньше. Каждый потерянный месяц – это месяц топтания на месте.

Цикл стратегического планирования, который необходимо проводить как минимум раз в год (для небольших компаний лучше делать это раз в полгода), состоит из нескольких очень простых шагов. Когда-то я прочитал об этих шагах в серии статей Рона Хаббарда и многократно применил на практике. Вот они:

1. Обновление формулировок целей и замыслов компании.

2. Сбор данных, исследования с целью обнаружить наибольшие препятствия на пути развития.

3. Формирование замыслов и планов.

4. Формирование стратегических планов.

5. Составление программ по одобренным планам.

6. Контроль за исполнением программ.

Первое, с чего начинается цикл стратегического планирования, – это обновление основной цели и замысла. Представьте, что с момента, когда были сформулированы цели и замыслы, прошел уже год. За это время был получен новый опыт, и, возможно, вы увидели что-то новое в ваших целях, какие-то новые черты. Поэтому на этом шаге лидер команды просто берет действующую формулировку основной цели и замыслов компании и смотрит на нее, как будто видит впервые, затем вносит нужные изменения и публикует ее. Конечно, необходимо рассказать членам команды об этих изменениях и объяснить, что побудило их внести. Этот шаг занимает всего пару часов. Он даже может вам показаться какой-то формальностью, но это не так. Если в этих формулировках произошли изменения, это окажет влияние на все последующие шаги. Например, первоначальной формулировкой основной цели было: «сделать жизнь жителей нашего города более комфортной», а со временем вы обнаружили, что основное удобство, которое создает ваша компания, связано с тем, что клиенты получают много дополнительного свободного времени. Вы изменили формулировку на другую: «сделать жизнь жителей нашего города более свободной благодаря тому, что у них появляется больше времени на самовыражение». Повлияет ли это на деятельность компании, ее стратегию и стандарты? Безусловно. Такая формулировка предполагает, что компания должна стремиться в предоставлении своего продукта к тому, чтобы у клиентов действительно появлялось больше свободного времени. В жизни эти изменения произойдут только тогда, когда эту цель поймут и примут члены команды. Иногда над этим приходится изрядно попотеть.