Малый Бизнес. Большая игра - Александр Высоцкий (2018)

Вас когда-нибудь заставляли делать то, в чем вы изначально не видели смысла? Вспомните свое отношение к этим задачам. Клянусь, энтузиазмом и не пахло. Бывает даже так, что по прошествии какого-то времени вдруг вырывается невольное: «Какого черта они мне сразу не сказали, зачем это было нужно сделать?!» Так что когда у лидера команды возникает ощущение, что он в одиночку толкает компанию в гору, ему стоит осознать, что это результат отсутствия хорошего стратегического управления командой. В таком случае он вместо поддержки получает сопротивление, а когда оно становится слишком большим, возникает идея, что члены команды думают только о сегодняшнем дне и не заботятся о будущем.

Просто вспомните моменты, как они поддерживали развитие, когда ясно понимали, куда лидер ведет команду. Особенно ярко это проявляется в самом начале деятельности. Начало деятельности – момент, когда стратегия очень ясная и простая: наладить работу, научиться обслуживать клиентов, начать зарабатывать… Может возникнуть даже идея, что, по-видимому, у членов команды такой уровень, что они готовы принимать только простую стратегию. Нет, просто это лидер смог им продвинуть только такую стратегию, а когда нужно было сделать следующий шаг, у него не хватило решительности или навыков, чтобы вдохновить их на следующий этап развития.

Еще один интересный момент – это боязнь лидера ошибиться. Мы с вами не всезнающи и небезгрешны, мы действительно можем ошибаться. Когда ошибается лидер, он действительно может завести в болото целую кучу людей. Но знаете, что интересно? Если компания не развивается, она уже в болоте… Меня в свое время вдохновило одно интересное данное, которое я обнаружил в работах Рона Хаббарда.

Это его Шкала тонов решения24:

1. Решения, которые можно реализовать

2. Решения, которые невозможно реализовать

3. Нерешительность

4. Иррациональные решения. Настаивать на реализации иррациональных решений

5. Нерешительность

6. Решение не быть

Когда мы сталкиваемся с новой областью деятельности, которая не является для нас простой и естественной (а управление людьми не является чем-то совершенно естественным для человека), требуется некоторое время, чтобы уверенно себя почувствовать в новой области. Поэтому редко кто начинает действовать на самом высшем уровне этой шкалы. Обычно мы начинаем действовать в новой для себя области где-то пониже, конечно, не в самом низу, где находится уровень «решение не быть». «Решение не быть» – уровень тех, кто уже потерпел окончательное поражение и отстранился от управления. Это те, кто ищет «волшебные решения» – найти человека, который все за меня сделает, или использовать гороскоп для определения благоприятного момента, либо те, кто полностью отказался от самостоятельных решений и безропотно следует мнению какого-то «эксперта».

Следующий уровень – «нерешительность» (нижний уровень). Это когда лидер понимает, что должен все-таки определять стратегию, но сомневается, стоит ли браться за это. Таких ребят я встречал много. Некоторые из них ходят на семинары, читают разные книжки, в некоторых из них находят подтверждения тому, что развитие компании – не их дело. Дескать, они свое дело уже сделали, когда создали компанию, а теперь пусть руководители работают. Но такие поиски только подтверждают то, что даже они сами не верят в это, в глубине души осознавая, что развитие – их работа. На этом уровне нет действия, только сомнения.