Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры - Дэйв Логан, Хэли Фишер-Райт, Джон Кинг (2017)

Это представление о действии терминистических экранов во многом напоминало то, как работает культура. Тем более, как подсказывает теория Берка и как было доказано на практике, когда люди меняют характер используемых ими слов (или, выражаясь точнее, характер слов и взаимоотношений между собой), меняется также их восприятие реальности. А когда меняется восприятие реальности, автоматически меняется и поведение. Получается, что не люди используют слова, а слова используют людей, но этот факт все еще не осознается в полной мере.

Вооруженные этой системой взглядов, мы приступили к изучению того, как системы речи сегментируют себя. Возвращаясь к старым идеям риторики (в частности, к идее Аристотеля о ценностях), мы выдвинули гипотезу, что существуют четыре типа культуры: 1) негативная манера выражаться с фокусировкой на личности; 2) негативная манера выражаться с фокусировкой на группе; 3) позитивная манера выражаться с фокусировкой на личности; 4) позитивная манера выражаться с фокусировкой на группе. В пределах каждой мы ожидали обнаружить отдельную устойчивую «сетку слов», которая являлась бы основой для культуры, и соответствующую реальность.

Первым объектом нашего исследования стала крупная медицинская организация на Западном побережье. Племя, с которым нам довелось работать, состояло из 45 человек. Мы ознакомили его членов с принципами и лейтмотивом каждого уровня и обучили их использовать выражения в духе «мы крутые». В те времена мы не осознавали значения таких структур взаимоотношений, как диады и триады. Для измерения результатов мы адаптировали стандартные вопросы, разработанные Центром эффективных организаций при Университете Южной Калифорнии, таким образом, чтобы они позволяли нам оценивать конструкты четырех уровней культуры. Говоря точнее, сфокусировались на четырех факторах: речевой среде, способе решения проблем, текущей рабочей поддержке и участии/вовлеченности в групповые проекты. При этом мы определили в рабочем порядке, как будет выглядеть каждый тип культуры и как мы будем оценивать его по шкале от одного до четырех.

Мы организовали предварительное тестирование 45 человек, многие из которых в момент начала нашей работы находились в процессе перехода из одного подразделения в другое. Затем провели 16-месячное обучение с применением точек воздействия, перечисленных в этой книге. Мы встречались со всей группой шесть раз для проведения однодневных семинаров, а с отдельными подразделениями занимались коучингом раз в неделю в течение 60–90 минут. Затем выждали девять месяцев, в ходе которых не осуществляли с группой никаких контактов (кроме участия в неформальных мероприятиях), после чего провели заключительное тестирование, используя тот же инструментарий, сократив выборку до 25 человек из-за произошедших плановых кадровых перемен. Полученные результаты представлены в таблице.

Значение 3,5 должно было указывать на то, что племя стабильно стоит на третьем уровне; 4,5 – говорить о том, что племя находится на четвертом уровне, как они определяются теориями организационной риторики. Особого внимания заслуживает тот факт, что культура поднялась на стабильный четвертый уровень по трем из четырех показателей, а это доказывает: когда племя меняет свою манеру речи, оно стойко меняет себя.

В период с 1997 по 2000 год мы повторили этот эксперимент еще в шести организациях, и общий размер выборки составил 472 человека. Каждый раз мы получали схожие результаты, а именно: шести-девятимесячное вмешательство способно достоверно поднять самоотчет о культуре на один уровень, и эти перемены окажутся стойкими.