Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры - Дэйв Логан, Хэли Фишер-Райт, Джон Кинг (2017)

СОВЕТ КОУЧА. СПРОСИТЕ: «ВАМ НЕ ТЕСНО?» Мы попросили Стива Сэмпла, бывшего президента Университета Южной Калифорнии, прокомментировать третий уровень. Он сказал: «В университете бывает очень полезно иметь людей, сфокусированных на своих достижениях. Человеческий гений способен многого добиться». А затем, рассуждая о другой своей роли – видного инженера с несколькими патентами, – Сэмпл продолжил: «Он [третий уровень] и в инженерном деле играет такую же роль». Люди, действующие на третьем уровне, получают Нобелевские премии и значительные награды или становятся авторами бестселлеров. Некоторые сферы деятельности как будто специально придуманы для людей на третьем уровне, и подобное поведение приводит организацию к успеху». Автор «Спиральной динамики» Дон Бек вторит этим словам, когда говорит: «В первую очередь следует задать вопрос: “Действительно ли для выполнения данной работы требуется [третий уровень]?”» Убеждать людей отказаться от поведения, востребованного системой, пагубно для всех. «Если человек делает то, что требует его работа, – добавляет Бек, – не трогайте его». Вопрос следует ставить так: на каком уровне вы будете более успешны – на третьем или на четвертом? Все чаще бизнес нуждается в уровне сотрудничества, которого невозможно достичь при мышлении в стиле «я крутой». Кен Уилбер, самый переводимый на другие языки американский ученый и глава Интегрального института, добавляет: «Центр притяжения в бизнесе удаляется от третьего уровня». И мы с ним согласны.

Многие люди выходят на третий уровень, будучи переполнены лучшими намерениями. Они горят желанием проявить себя как иной тип профессионалов, продемонстрировать иное отношение к сослуживцам: достойное и уважительное. Некоторые даже клятву себе дают (они нам говорили об этом). «Я наделю их большими полномочиями», – твердят они себе, вместо того чтобы просто сказать людям, что делать. Однако в ходе попыток реализации этих обещаний, подобно доктору Койлу, они понимают, что система не поддерживает подобные действия вопреки лозунгу «Люди – наш самый ценный капитал». Многие говорили нам, что поначалу, когда пробовали выступать наставниками молодых коллег и инвестировать в их развитие, их собственный начальник спрашивал, зачем они это делают, или заявлял: «Пора тебе навести у себя порядок!» И часто, как и доктор Койл, они осознают: несмотря ни на какие лозунги, их компания функционирует путем отдачи и получения приказов.

Скотт Адамс, создатель Дилберта, стал начальником в 1998 году, когда со своим партнером открыл Stacey’s Cafe, а позже – компанию Scott Adams Foods. Вот его слова: «Я выяснил ‹…›, что мне не очень-то нравится быть боссом, потому что у меня это плохо получается. Я несколько более щедр, чем следовало бы. Мне как-то более свойственно другое: “Вы хотите служебный автомобиль? Берите два!” И я убрал себя с должности, так как мне нужны люди, способные быть жестче, когда надо. Сам же я пытаюсь не принимать никаких решений».

Адамс пошел нестандартным путем и отказался заниматься менеджментом. Раз вы читаете эту книгу, то наверняка решили идти другой дорогой. Большинство людей в нашем исследовании, по их собственным словам (мы это слышали несколько раз), «смирились и подстроились», после чего осознали, что их разочарование системой (и компанией) еще больше углубилось. «Я работал все усерднее и усерднее, – рассказывал нам доктор Койл, – и вроде неплохо заботился о себе, о пациентах, которых обслуживал, и о врачах, которыми руководил».